Автобиография Ю.М. Лужкова «Москва и жизнь»

ГЛАВА ПЯТАЯ
«В красном здании на заседании»

Сначала нужно выбрать цель,
Затем — траекторию движения к цели
и наконец, скорость движения по траектории.
(Михаил Щербаченко, «Законы Лужкова»)

ВОЛЯ СУДЬБЫ ИЛИ СЛУЧАЙ

Я всегда говорил, что руководить должен специалист. Мысль банальная, но повторял ее чаще других. Буквально не пропускал совещания, не напомнив участникам, сколь многие наши беды идут от порочной советской практики — перекидывать руководителя с места на место, глядя в анкету, а не в диплом. Как же все удивились, когда в конце 1986 года я оставил любимую специальность и, поработав 28 лет в химической промышленности, перешел в городскую исполнительную власть.

Чтобы оправдать такой шаг, могу лишь честно рассказать, как все случилось. А в эпиграф поставить слова мудреца: «Судьба покорных ведет, а непокорных тащит».

История эта начинается с вечной темы — измены. В незавидной роли выступил министр химической промышленности СССР Юрий Беспалов. Не прошло и полугода моей работы в министерстве, как он приглашает «поговорить».
— Слушай, тут разговоры ходят. Ты вроде как развернул бурную деятельность в Моссовете?
— Да какая, к лешему, деятельность! Просто я там депутат, ну и впарили мне эту… комиссию по коммунально-бытовому обслуживанию. Вроде дело простое: прачечные, кладбища, химчистки. Но если так все пойдет, скоро будем ходить нестриженые.
— Говорят, ты там всех на уши поставил. Так как же, не хочешь переходить в Моссовет?
— Вы что! Я инженер-механик, специалист по автоматизации химических производств. Когда служил директором «Химавтоматики», это, считал, мое дело. Не хотел уходить. Но здесь предложили главк по науке и технике — ладно. А больше, хоть стреляйте, никуда не пойду.
— Но знаешь, что тебя решили перетянуть в исполком?

Тут я уселся на своего любимого конька.
— Вот это вечные наши дела, ну скажите, Юрий Александрович, вы бывший партийный работник. Зачем государству тратить столько сил, денег, готовить человека для работы в какой-то области, а потом посылать в городское хозяйство, где он смыслит, как рыба в зонтиках.
— Это я и хотел от тебя услышать, -ь- удовлетворенно сказал министр.
— В общем, так. Завтра пойдешь в горком: раз вызывают, будут давить. Ты, значит, про свою точку зрения все это скажешь. А я поддержу. Лады?

На том и порешили.

В горком приглашали на девять вечера. Это считалось нормально в те времена, решать такие вопросы по вечерам. Предупреждаю министра и еду. По дороге отрабатываю любимые свои аргументы. С Ельциным до того в знакомстве не состоял, и интересно первое впечатление. Рукопожатие оказалось удивительно теплым. Говорю не в каком-то метафорическом, а в простом физическом смысле. Мощное поле. С таким человеком сразу хотелось дружить. Именно не подчиняться, а поймите правильно — быть вместе. Действовать заодно. Редкое качество. Незаменимое для руководителя. В его присутствии появлялась уверенность, что всего добьешься и все будет хорошо.

Впрочем, в тот момент я меньше всего об этом думал. Тактика встречи была отработана, тылы защищены, и после вопроса, знаю ли, зачем вызван, сразу пошел в наступление:
— Для государства, мне кажется, неразумно так распоряжаться кадрами. Двадцать восемь лет учить человека редкой профессии, готовить к работе в химии, которую и так критикуют, где эти кадры и без того малочисленны… А на двадцать девятом срывать с места: все забудь, займись чем-то другим.

Ельцин слушал без всякого выражения на лице. В первый раз мои аргументы не производили на собеседника никакого впечатления.
— А что это вы о себе такого высокого мнения? — отрезал он.
— Да при чем тут мнение, это же факты.

Меня раздражала его непробиваемость.
— Значит, незаменимый. И что же, другие тоже так думают?
— Сами спросите!

Ельцин никак не отреагировал на мой неподобающий, надо сказать, для горкома тон, спокойно кивнул и поручил набрать министерский номер. По «вертушке».
— Юрий Александрович? Вот тут какое дело. Есть идея — взять у вас Лужкова в городской исполком. Как считаете: мы могли бы договориться на перевод?

Беспалов, как и условились, принял мяч. И повел в атаку: мол, Лужков ценный кадр, отрасль без него потеряет. Первая правительственная связь была довольно громкой, так что слышу каждое слово.

Сижу и с победным видом гляжу на Ельцина. И вижу разительную перемену. Взгляд и структура лицевых мышц мгновенно суровеют. Тембр голоса изменился. Весь подобрался. Слово «набычился» подошло бы лучше всего.

— Ну что же, Юрий Александрович. Я понял вашу позицию. Не можете отпустить Лужкова. Понимаю. Будем считать разговор оконченным. Но давайте зафиксируем этот случай как первый отказ руководителя отрасли пойти навстречу горкому партии в решении кадрового вопроса.

Я, конечно, удивился такому словесному обороту, но по неопытности не оценил по достоинству. Не то Беспалов. На него фраза произвела какое-то магическое воздействие. Как человек, много лет проработавший в ЦК партии, он уловил в ней сигналы, недоступные профану.

— Что вы, Борис Николаевич! — слышу с той стороны. — Вы меня не так поняли. Я просто хотел сказать, что Лужков неплохой работник. Нам жалко его терять. Но для городской партийной организации… Которую мы так уважаем… Никаких возражений. И не надо воспринимать мои слова каким-то иным образом.

Ельцин ответил: «Спасибо». Опустил трубку. И принялся испытующе созерцать меня. Его явно интересовала возникшая этическая коллизия.
— Ну вот, товарищ незаменимый. А говорили, без вас дело встанет.

Это было сказано довольно язвительно. Он не скрывал своего презрения к трусости моего министра. Сказать, что я был взбешен, — значит ничего не сказать. Меня предали, что называется, по мелочи. В другой ситуации, когда свидетелем оказался бы не Ельцин, еще оставался бы вариант отстаивать позицию в одиночку. Но под его презрительным взглядом я чувствовал, что моральное поражение партнера отраженным светом падает на меня. Этический расклад ситуации шел поперек практического. Одинаково брезгливо относясь к мелкому предательству Беспалова, мы оказались по одну сторону нравственной границы, которая делит мир на своих и чужих.

— Знаете, если министр, который час назад… Если он так меня подвел… Даже если сейчас откажусь от вашего предложения, то вся последующая работа в отрасли будет напоминать о его предательстве! Я согласен!
— Ну вот и хорошо, — сказал Ельцин, мгновенно потеряв интерес к ситуации. И с этой секунды жизнь потекла по иному руслу. До того в ней все было абсолютно нормально: институт, студенческая свадьба, двое сыновей и ровное восхождение по ступенькам служебной лестницы. С этого момента — между прочим, ровно с пятидесяти лет, — я стал различать волю судьбы.

«В КРАСНОЕ ЗДАНИЕ НА ЗАСЕДАНИЕ…»

Если и существовало на свете место, меньше всего соответствовавшее моему складу и темпераменту, — это, конечно же, Моссовет. За тринадцать лет депутатства пришлось перевидать городских управленцев. Попадались среди них и толковые — но стиль руководства столицей способствовал продвижению тех, кто твердо усвоил: неважно, как работаешь, главное — вписаться в систему, умело лавировать в мутном управленческом водоеме, наполненном хитрыми и опасными существами.

Больше всего удручали, конечно же, депутатские сессии. Еще в школе учил стихи Маяковского:

В красное здание
На заседание…
Сидите, не совейте
В моем Моссовете!

Поразительно точное слово нашел поэт. Мы именно «совели», лучше не скажешь. Слово «спали» не совсем правильное, ибо сидели с открытыми глазами. Но и бодрствованием состояние девятисот членов высшего органа местной власти назвать было нельзя. В одном научном журнале, помню, прочел, что человечество вообще долго не знало понятия «управление». В древности люди решали вопрос по-другому. Им казалось, если царя вовремя помыть, накормить, уложить в постель — все в стране будет в порядке. Места министров занимали виночерпий, евнух, придворный колдун. Если взять такую систему и поставить вместо царя правящую партию, получится именно то, что представлял собой тогдашний Моссовет. Все превращалось в ритуал. Каждый знал, как выйдет президиум, кто будет выступать и о чем говорить. Всем было известно, что речи произнесут только по бумажкам, заранее просмотренным в комиссии по работе с депутатским корпусом, чтобы не допустить свежего слова. А главное, никто не сомневался, что стоит кому-либо нарушить святость ритуала и покинуть зал, как это тут же станет известно «где следует» и приведет «понятно к чему».

Единственное, что я мог придумать в такой ситуации, — приезжать на сессии с большим портфелем и во время заседаний просматривать деловые бумаги. Кстати, многое успевал.

Вся эта стандартная и унылая процедура несколько изменилась с появлением в городе нового первого секретаря партии. Ельцин сделал простую вещь: велел поставить микрофоны в зале. Депутаты начали задавать вопросы, выступать с репликами. Сессии стали интересными. Я перестал брать бумаги. Это выглядело странно и непривычно.

Вскоре партийный хозяин города, в советской Москве он играл роль военного генерал-губернатора, приступил к обновлению управленческих кадров. Первый, с кого начал, конечно же, оказался Промыслов. 22 года он возглавлял исполком Московского Совета, правительство города. Ему исполнилось 78 лет, к тому времени Владимир Федорович действительно выработался, и город это ощущал. Но застоя в строительстве домов и предприятий не происходило, каждый год сдавалось свыше 3,5 миллиона квадратных метров жилой площади и один миллион промышленных площадей.

На его месте появился Сайкин Валерий Тимофеевич. В том были и плюсы, и минусы: бывший директор автозавода-гиганта, потрясающий практик, прямой и эффективный руководитель, но не большой любитель заниматься общественной деятельностью.

Настала очередь заместителей. За год их сменилось, если не ошибаюсь, пятнадцать. Тогда произошла крупнейшая перестановка руководителей за всю историю московского градоначальства. Принципы оказались достаточно унифицированными. В высшее звено городской системы управления приглашали директоров. Тут- то в комиссии по работе с депутатским корпусом вспомнили про меня. Остальное вы знаете.

Сайкин определил меня как бы главным инженером своего предприятия. Я получил все, что находилось неясным, опасным и неустроенным, букет из двадцати шести важнейших для города направлений. А тут еще подоспела «индивидуальная трудовая деятельность» и прочие перестроечные новшества, требовалось, не меняя сути плановой экономики, приоткрыть клапан, чтобы спускать пар. Кому все это отдать? Так ваш покорный слуга неожиданно обнаружил себя в роли повивальной бабки нарождавшихся московских кооператоров.

Задержусь лишь на этой стороне деятельности первого заместителя председателя исполкома Моссовета, ибо полученный в этой роли опыт в немалой степени предопределил дальнейший разворот.

На шестом этаже, в громадную, как танцевальная зала, комнату поставили столы. За них уселись сотрудники Института экономики и планирования Москвы. И вот сюда повалили люди, каких Моссовет в жизни не видел. И бородатые, и патлатые, и бог знает какие — но все энергичные, свободные, заинтересованные. Кто предлагал производство полезных вещей из отходов со свалок, кто нашел потребительский спрос там, где государственные структуры вообще не видели поля для деятельности. Выдумка, изобретательность, творчество — чего мы только не насмотрелись в этой комнате. Оказалось, в нашем обществе есть много людей, умеющих работать лучше, а главное, инициативнее кондовых, стабильных руководителей госпредприятий и институтов.

Для меня такая «нагрузка» оказалась не просто бюрократической процедурой. Общение с новыми людьми формировало новое мировоззрение. Я стал понимать то, о чем раньше лишь смутно догадывался: относительность и явную слабость привычных способов ведения хозяйства.

Увлекся, кстати, не только я, а все члены группы. Они были молоды, открыты, заводились, что называется, с полоборота. А увлечение задавало темп, выходящий за пределы всех привычных рабочих стандартов. Судите сами. Решение правительства о разрешении кооперации приняли в начале года. Я приступил к работе 13 января 1987 года. В Москве тогда насчитывалось всего четыре кооператива.

А уже в апреле мы зарегистрировали тысячный. Представляете темп? Консультации, информация, проверка, подготовка бумаг, комиссии. А нормативные документы! А тарифы! Как брать, допустим, за частный извоз? С прибылей, но тогда начинались споры, по каким документам. Или просто продавать человеку патент по принципу «что заработаешь — все твое»? А как взимать налоги с кооперативов? Если, скажем, по прибыли, то придется всю семью на подряде сажать в бухгалтерию…

Каждый день до трех ночи в нашей комнате шел бурлеж. Сотрудники падали от усталости. Особенно выделялась увлеченностью и энергией Елена Батурина, которой, не скрою, я восхитился сразу, еще не подозревая, что именно эта женщина станет моей второй и вечной любовью. В тот момент ничто не предвещало, что мне уготована страшная роль вдовца… Здесь не место для этого сюжета. Хочу лишь отметить, что судьба, открывая новую страницу биографии, вывела на сцену ту, с кем суждено было дальше идти по жизни.

«УБИРАЙТЕ ОТСЮДА ВСЮ ЭТУ ПУБЛИКУ…»

Не всем в Моссовете нравилась моя деятельность. Многие с каким-то озлоблением относились к тому, что здесь, в «красном здании», по существу, образовался непрерывный, постоянно действующий штаб. Как можно? В такой чопорной системе с хорошими туалетами!

Первым «пришел поговорить» секретарь парткома Горбатов:
— Убирайте отсюда всю эту публику! Мы не можем эту комнату… Это же Моссовет, в конце концов.
— Вы что, хотите социальной напряженности? — спрашиваю.
— Волна уже пошла. Если не справимся, окажемся под этой волной.

Совсем по-другому реагировал Сайкин. Его нелюбовь к кооператорам порождалась инстинктом опытного директора. Он говорил, что кооперативы не столько увеличивают производство товаров и услуг, сколько массу денег в обращении, перекачивая из безналичных в наличные. И, конечно, был прав. Только вина в этом не кооператоров, а правительства, необдуманные решения которого настолько не соответствовали сложности момента, насколько это вообще возможно.

— Слушай, — испуганно говорил Сайкин, — а ты не боишься, что эти кооператоры устроят нам тут демонстрацию 1 Мая?
— Ну почему, Валерий Тимофеевич, они должны нам устраивать демонстрацию, если мы с ними работаем?
— Ты ничего не понимаешь. Они объективно против государственной экономики. Против социализма. Предупреждаю: если выйдут к Моссовету, сам будешь их встречать.
— Да пожалуйста! Возьму свою любимую кепку, выйду на балкон второго этажа и стану махать им, как Ленин, когда провожал войска на фронт…
— Все в шутку превращаешь.

Втихаря действовал секретарь исполкома Прокофьев:
— Зачем вы такую активность развиваете? Не надо этого делать.
— Это ваше мнение? — спрашиваю.
— Вы же знаете: я всегда стараюсь высказывать согласованное мнение.
— Тогда разберите вопрос на парткоме. Или вы доверяете мне продолжение этой работы, или перепоручаете кому-то другому. А интенсивность зависит уже не от нас. Она задается самими людьми, решившими этим делом заняться.

Не обошлось и без подметных «сигналов». Самой острой атаке подвергался руководитель группы Саша Панин.
— Идут разговоры. Нечистоплотен. Берет с кооперативов взятки.
— Когда, с какого кооператива? Назовите хоть один факт. Но если хотите, чтобы так, втихаря, по-анонимному, не знаю, звонку или какому-то сигналу снимать человека с работы? Категорически против!

Я отстаивал моральную чистоту группы, следил за ней и добился главного: общее отношение к Моссовету со стороны кооператоров стало доверительным. В той весьма непростой ситуации в исполкоме кооператоры уверились, что работают с честными людьми. Весь этот опыт оказался настолько важен, что заслуживал бы более подробного рассказа. Если бы не одно обстоятельство. В самый разгар работы судьба вновь перевела стрелки на рельсах.

БОРИС ЕЛЬЦИН: «Я ВАС ПРОСТО ПРОШУ»

Не прошло и четырех месяцев пребывания в исполкоме, как приглашает Сайкин.
— Садись, хочу посоветоваться. С овощами у нас завал полный. На носу завозная кампания. Надо нового человека на Мосагропром.
— Я, конечно, польщен, — отвечаю, — что вы со мной советуетесь. Но ведь я технарь, никого там не знаю. Вот если придется хоронить кого-нибудь, то как председатель Комиссии по коммунально-бытовому обслуживанию могу помочь.

Шутка вышла неудачной, потому что как раз в это время тяжело заболел председатель Мосагропрома Козырев-Даль. О его замене, собственно, и шла речь.

Но Сайкину было вообще не до шуток, ни плохих, ни хороших.
— Да ты не понял. Я к тому, что… Может, тебе попробовать?

Тут я взорвался.
— Да вы что! Я, Валерий Тимофеевич, между прочим, специалист, и говорят, недурной. Уже когда меня выдернули из химии — сделали первую ошибку. Но тогда звали заниматься новой техникой, городским хозяйством, трудовыми ресурсами. В общем, близкое что- то. А теперь вы эту ошибку усугубляете.
— Да нет… У тебя вроде неплохо получается.

Тем и кончился разговор. Ну, думаю, пронесло. Даже не вспоминал об этом. Вдруг Сайкин снова:
— Ну как, подумал? Буду тебе помогать.
— Да не надо мне помогать! Мне там делать нечего! Или вы хотите от меня избавиться?
— Нет-нет, что ты.

Опять тишина. Наконец звонок: вызывают в горком. Тут все стало ясно. Еду с единственной мыслью: стоять до конца. Если начнут настаивать, думаю, вернусь на старую работу. Очень я тосковал по своей специальности.

Ельцин, видимо, помнил мой нрав по первой встрече, знал, что если упрусь, то «продавить» меня, заставить будет невозможно. Но он и не давил. Вообще выглядел совсем не таким, как я ожидал увидеть. Казался уставшим, чем-то подавленным. Говорил трудно, но очень задушевно:
— Не хочу кривить душой, Юрий Михайлович. Мне сейчас очень тяжело. Мы создали Агропром, думали, станет лучше. Не получилось. Сейчас туда нужен новый человек. Ошибиться не имеем права. Знаю, что вы отказываетесь. Понимаю, что это не сахар. Но мы посоветовались и… Я вас просто прошу!

Меньше всего я ожидал такого разговора. Передо мной сидел тот самый уральский мужик, крутые методы которого служили предметом постоянных волнений в Моссовете. И в то же время как вроде другой. Казалось, его мучает какая-то мысль, мрачное решение или предчувствие, которое я, сидя напротив, расшифровал словно через туман невысказанного. Почти как в детстве, когда проявлял фотографии: вначале чистая бумага, и постепенно проступает изображение…

Все, что случилось позже, давно хорошо известно — его письмо в ЦК КПСС, нашумевшее выступление на партийном пленуме, опала, покаяние Ельцина и изгнание из Политбюро, — мне как-то неловко рассказывать об этом своем «прозрении». Получается, словно пророчу задним числом. Но дело в том, что ничем другим, кроме как этим странным, нахлынувшим на меня видением, сам себе не могу объяснить мгновенную перемену собственного решения…

Произошло одно из тех редких и удивительных состояний, когда восприятие как бы раздваивается. Сидишь, разговариваешь и одновременно все видишь как бы со стороны. Мозг работал с абсолютной холодностью: «Не лезь. Что тебе? Зачем тебе это нужно?» Я видел безвариантную обреченность сюжета. Сюжета не моего, а ельцинского. Он стоял на пороге решения, уже принятого где-то на небесах. Если бы он сомневался, раздумывал, я тоже был бы свободен. Но передо мной сидел человек, который с медвежьим упрямством пошел напролом навстречу судьбе, и этот человек обращался ко мне за помощью.

То было одно из тех судьбоносных мгновений, когда закладывается весь дальнейший разворот сюжета, известного лишь теперь. Дело не просто в том, что своим согласием я, будущий мэр Москвы, заслужил доверие будущего президента России. Даже чисто практически новое назначение оказалось подготовкой к дальнейшему: началом той школы истинной перестройки, где пришлось в одиночку обучаться самому необходимому — управлять городом на переходе от одной системы к другой.

Когда большевики решили отменить все законы рыночной экономики, они вряд ли представляли себе, какое количество нормальных вещей придется превратить в ненормальные. Даже то, что испокон веков не составляло никакой проблемы — доставка овощей из деревни в город, — стало поводом для каких-то чудовищных, ни с чем в мире не сообразных уродств в образе плодоовощных баз.

Москве требовалось завозить в свои закрома все годовое обеспечение овощей и фруктов. Сортировать, затаривать, складировать и хранить весь год!

Нигде в мире нет ничего подобного. Если вы поинтересуетесь, как организовано овощное снабжение, скажем, Парижа, то обнаружите, что там никогда не слышали ни о каких овощных базах. Все парижане знают гигантский оптовый рынок — аналог знаменитого «Чрева Парижа» — в предместье Ранжис. Туда каждый день (а точнее, каждую ночь) стекались со всех концов Франции (а вернее, Европы) разнообразные фургоны, груженные зеленью, овощами, фруктами — всем, что наутро должно оказаться на столах парижан.

Разумеется, едут не наобум: налаженная, технически оснащенная компьютерная и телефонная сеть обеспечивает получение своевременной информации о ценах, конъюнктуре и потребности. Но и раньше, когда не существовало никаких компьютеров, никому из сельчан не могло прийти в голову, что он должен лишь вырастить овощи, а потом вести себя как кукушка, подбрасывающая детей в чужое гнездо.

Ночью же покупатель смотрит товар. Это оптовый покупатель — хозяин зеленной лавки, товаровед супермаркета или человек из ресторана. Он выбирает, что больше нравится или выгоднее, а может, привычнее. Ночью же все оплачивается и развозится по адресам.

Так что, когда с утра парижанин, не очень даже ведая, как все устроено, приходит в магазин и берет самое свежее, мытое, отобранное, он покупает не только продукт, отвечающий его вкусовой взыскательности. Он делает нечто, соответствующее его философии жизни. Иначе говоря, он укрепляется в ощущении, что система, в которой живет, устроена правильно. Что люди, его окружающие, признают его право на человеческое достоинство. Он получает важнейшую информацию о собственном городе и дальше, уже в своей работе, возвращает все это городу, поддерживает тот уровень цивилизации, который испытал на себе.

Мелочь, конечно, — купить картошку. Но эта мелочь может быть организована так, что потом весь день будет противно. А если возникшее чувство оскорбленности не единственное, если вас повсюду преследуют неудобства, лишения, унижение, то все это складывается в систему, которая формирует уже совершенно иной душевный настрой. Она формирует «цивилизацию хамства», пусть бытового, но попирающего самое главное в человеке — его достоинство. И сколько бы мне ни внушали «русские патриоты», что у России «свой путь», что западные нормы культуры нам не подходят, я не могу согласиться, что судьба России — мириться с хамством. И даже думаю (хотя «демократы» тоже не похвалят за такую мысль), что когда российские избиратели поддержали демократический курс на реформы, то в массе своей вовсе не потому, что вникли в заумные рассуждения макроэкономистов. Им просто стала невыносима «цивилизация хамства» в быту.

Так вот, в Москве, в отличие от Парижа, все устроилось, но ровно наоборот.

Двадцать три мощных овощехранилища составляли материальную основу монстра. В них можно одномоментно загрузить до полутора миллионов тонн овощей и фруктов. Неспециалисту трудно понять, что это за цифра. Это годовое обеспечение девятимиллионного города, какой была Москва в 1985 году. Даже мне, регулярно объезжавшему московские базы, ночевавшему там, трудно охватить мысленным взором всю эту гигантскую «овощную империю».

Страшное напряжение в период уборки урожая испытывает обреченный на это город. Гигантское количество овощей и фруктов надо где-то купить, загрузить, привезти, разгрузить, перебрать, затарить и складировать. Около ста тысяч москвичей ежедневно приходилось мобилизовывать в период «завозной кампании» — и это помимо тех, кого требовалось отправлять на поля!

Однако и тем дело не кончалось. Ведь чтобы поддерживать в течение года систему овощных баз, надо ежедневно привлекать в командном порядке до двадцати тысяч москвичей — на разборку овощей, фасовку, перекладку…

Но и это не удерживало систему от развала.

Во времена Микояна, который был ее крестным отцом и организатором, появление на московском прилавке гнилой зелени автоматически означало потерю партийных билетов, потому что квалифицировалось как саботаж. Но стоило Хрущеву немного ослабить жесткость административной ответственности, и первыми отреагировали именно овощные прилавки. С этого момента москвичи стали привыкать к вялой моркови и давленым помидорам.

В эпоху застоя гнилая картошка служила наглядным показателем разложения системы, на каждом участке которой, подобно порче и плесени, стали появляться воровство, обман, взяточничество и прочие социальные паразиты.

И тем не менее вплоть до конца брежневской эпохи базы еще как-то держались, давая, правда, больше пищи фельетонистам, чем покупателям.

Настоящий развал наступил с началом демократических процессов. Поставщики, подобно бомжам, уверенным, что не придется растить детей, рожденных в патологическом состоянии, вообще перестали заботиться о качестве поставляемых овощей и фруктов. Базы стали больше походить на помойки, предназначенные сгноить, а не сохранить. А овощные магазины предлагали москвичам гнилой товар по принципу «не хочешь — не бери», не оставляя выбора. И москвичи, чертыхаясь, брали черную зелень. Вот тогда и появилось яркое и одновременно едкое выражение, что Россия — страна вечнозеленых помидор.

Быть может, все это не так беспокоило бы партийное руководство, если бы не одно, по сути случайное, обстоятельство: пищевой комплекс считался разрешенным объектом критики и журналистского внимания. Такая установилась традиция. Советской печати не разрешалось замечать недостатков в тяжелой и оборонной промышленности, но всегда существовали области, где критиковать дозволялось и даже предписывалось. Овощные базы служили в этом смысле желанным объектом. Тут разрешалось все. Недовольство населения получало открытый рупор.

Через неделю после моего назначения я прочитал в одной из газет такой приблизительно текст: «Посмотрите на этого Лужкова! Сколько лет он нам обещал наладить овощное хозяйство и ничего не сделал! Как можно терпеть такого руководителя?!»

Вместо разбора истинных причин безобразий критика всегда замыкалась на руководителях среднего звена. И в этом проявлялась не только газетная идеология. Высшее руководство тоже не знало иного способа поправлять дела. В то время как москвичи, смеясь, пересказывали друг другу анекдот про реформу в публичном доме — «не девочек надо менять, а систему», — партийное начальство без конца пересаживало с места на место руководителей среднего уровня, пытаясь реанимировать систему, которая к этим безобразиям привела.

К лету 1987 года московский плодоовощной комплекс оказался на грани развала: базы работают все хуже. Снабжение идет с перебоями. Народ гудит, все валит на перестройку, Политбюро — на Ельцина.

В этих условиях обсуждается идея менять… нет, не систему. Руководителя!

ПЛОДООВОЩНОЕ БЕЗУМИЕ

Под странным названием Мосагропром, по сути, скрывалось целое министерство. С одной стороны — к нему относилась огромная пищевая промышленность: молокозаводы и хлебопекарни, мясокомбинаты и табачные фабрики, короче, столичное суперхозяйство, тянувшее почти на 15% союзного объема. С другой — плодоовощной комплекс. Наибольшие беды сосредоточились там.

Все, кого назначали управлять этой гигантской пищевой империей, кончали быстро и бесславно. История, как говорится, не сохранила их имена. Были, надо сказать, и такие, кто приходил поначалу с намерением вкалывать. Но неукротимый развал командных основ хозяйствования превращал столичную пищевую отрасль в провальное место, способное погубить любого, кто туда попадал.

Последним в этой цепочке оказался вызывавший всеобщее сочувствие бывший секретарь райкома Козырев-Даль. Если сказать двумя словами, просто хороший человек. Старательный и скромный, он прямо заболевал, видя, как с каждым днем все хуже идут дела.

Я встречал его в нашей столовой. Однажды подсел к его столику:
— «Федор Федорович, тут на меня кооперативы навесили…»
— «Как на новенького?» — улыбнулся он.
— «Так вот, есть идея. Не внедрить ли нам кооперативы в это ваше овощное хозяйство? Они мобильны, достаточно экономичны. Их можно приспособить к работе на базах».
— «Я подумаю», — грустно ответил он.

Уже через два дня, как отличник, выполнивший домашнее задание, отвел меня в сторону: «Мы подумали, Юрий Михайлович. И знаете, что я скажу? Эти ваши кооперативы — дело совсем еще новое. Неизвестно, чем обернется. А нам надо обеспечивать москвичей едой. Мы не имеем права позволять себе авантюрных шагов. Так что простите».

Больше я его не встречал. Вскоре стало известно, что он заболел. Говорили, какие-то инсультные явления. Но как бы ни звучало медицинское заключение, всем было ясно, что физический срыв — результат нервно-психического. Истинный диагноз заключался в другом. Никакими «райкомовскими» методами он не мог спасти положение. А иных просто не знал.

Беседуя с ним в суете столовой, я, конечно, меньше всего мог предполагать, что где-то в коридорах Моссовета уже бродила идея поставить меня на его место. Между тем первый заместитель Сайкина вынашивал эту мысль. Трудно сказать, что им руководило. Может, он и вправду был неплохого мнения о моих организаторских способностях. Но сдается, маячила в уголке его сознания и другая мысль. Я ведь состоял, как и он, первым заместителем председателя исполкома. А значит, возможным соперником. Так почему бы не двинуть соперника в такое гиблое место, где все кончают быстро и бесславно? Не знаю, прав ли в своих подозрениях, но, познакомившись за четыре месяца с нравами Моссовета, не удивился бы, получив подтверждение, что это действительно так. Чиновники выступали, как правило, плохими организаторами, но мастерами подобных интриг. Во всяком случае, Быстров (речь о нем) с такой активностью принялся уговаривать председателя, как это бывает, когда у человека есть вторая, задняя, мысль.

Для Сайкина идея звучала абсолютно неожиданной. Но он оказался готов к нетривиальным решениям. Из-за болезни Козырева- Даля он сам в последнее время вынужден был заниматься всем этим плодоовощным безумием. И видел, что систему раздирает в клочья. Воровство, коррупция, бесхозяйственность — все пороки «зрелого социализма» проросли здесь в квадрате и даже в кубе. А куб, как известно, фигура объемная: если уж свалится — не сносить головы.

Именно таким ударом было для меня первое знакомство с состоянием овощных баз. Только тут я увидел, что значит развал. И что ждет систему социализма. Плодоовощной комплекс шел к краху в опережающем режиме.

Бог не создал меня диссидентом. Когда вижу пороки системы, хочется их исправить, а не разоблачать. Критика увлекает меня лишь в той степени, в какой является условием реформирования. Просто неинтересно, если за ней нет плана реального действия. Но даже я готов был сорваться, когда увидел систему, где людям товар выгоднее сгноить, чем сохранить.

Во-первых, условия хранения на базах. Не буду их описывать. Надеюсь, мои читатели успели забыть про это бедствие. Москвичей приводили на овощные базы регулярнее, чем школьников в Третьяковку. Всегда грязь, вонь, плесень, крысы, мухи, тараканы — казалось, нет такой нечисти, которая не могла бы найти тут пристанища.

Овощи, этот благословенный дар Божий, хранились в условиях, в каких, вероятно, содержатся души грешников в ожидании Страшного суда.

Во-вторых, техническое состояние. Парадокс — но базы, о которых, казалось, так пеклось партийное начальство, находились на положении «брошенки». Чего ни хватишься, ничего нет. Ни контейнеров, ни клапанов в холодилках, ни даже аммиака. И еще ладно, когда базы старые. Но и на новых оборудование довели до такого состояния, словно у людей, тут работавших, имелась одна мысль: чтобы все это не досталось врагу.

В-третьих, развал организационный. Даже не развал, а разврат. Помню свое потрясение, когда рассказали, как «схимичили» два замдиректора Кунцевской базы. Там сняли директора — дело обычное: видно, проворовался. И вот эти двое, решив, что пора смываться, подписали… друг другу… приказы об увольнении. Помню, я был единственным, кого это изумило. Никто «не заметил». Претензий — никаких.

Уровень коррумпированности системы был настолько высок, что ставить вопрос о раскрытии фактов хищений практически не имело смысла. Правоохранительные органы бездействовали, как если бы были втянуты в общий дележ. Контролеры и фининспекторы довольствовались любыми актами о списании порченой продукции. А райкомы, для которых овощные базы представлялись источником постоянной нервозности, шли им настолько навстречу во всем, что криминальные связи уже путались с официальными, делая всю систему отлаженной до мелочей.

Да, фактические потери и вправду выглядели значительными. Но не все, что считалось потерянным, на поверку являлось погибшим: в общую груду списывалось все то, что было украдено и продано через магазины. А поскольку магазины и базы составляли единые комплексы, то проделать такую операцию не составляло труда.

Вы скажете: значит, все-таки во главе стояли преступники? В том-то и дело, что не совсем так. Тут мы подходим к самой сути социализма. Система была настолько завязана круговой порукой, что если бы кто-нибудь попытался взбрыкнуть, отказаться от воровства, ему тут же перекрыли бы кислород.

Я никогда не занимался расследованием того, как шел дележ ворованного. Но могу точно сказать, что участниками в той или иной степени оказывались все. А значит, никто. Это и был самый страшный разврат развитого социализма. Каждый мог считать, что не он творец безобразий, и, приезжая домой с полными сумками, искренне объяснять детям, что воровать нехорошо.

Что можно сделать в этих условиях? Правду сказать, ничего. Уволить одного, дать нагоняй другому, помочь третьему… Но обсуждать систему никто не имел никакого права. Исходный порядок считался незыблемым. Сама попытка его осознать казалась идеологическим преступлением. Система ощеривалась коллективной злостью, заранее вынося приговор каждому, кто отделял себя от нее.

РАБОТА ДНЕМ И НОЧЬЮ

К сожалению или к счастью, но все это я понял довольно быстро. И потому, особенно после снятия Ельцина, ощущал беспредельное одиночество и отчаяние. Казалось, ситуация оставляет лишь один вариант: начать с того, чем мой предшественник кончил.

Сейчас думаю: что спасло? Уход в работу? Может быть. Это очень важно. Но сдается, спасло обстоятельство чисто биографическое. Военное детство.

Когда немцы подошли к Москве, мне было пять лет, когда война кончилась — девять. Это значит: самый активный рост организма проходил на фоне постоянного голода. А пережитое чувство голода — вещь особая. В отличие, скажем, от боли, оно запоминается на всю жизнь. Самое сладостное воспоминание детства — когда летом на свалках мы находили корявую травку с зелеными лепешечками и звучным названием «бздника». Или ездили за город, где рос конский щавель и горчащий, но сытный турнепс.

А самое тяжелое — когда зимой по карточкам вместо хлеба стали давать дрожжи. Вот представьте себе: хочется есть отчаянно. Мамаша придет, распустит дрожжи на сковородке, посолит, капнет подсолнечного масла, и эту страшную пищу приходится есть, потому что требует организм.

Если вы себе это представили, тогда, может, поймете, чем значилось для меня и осталось на всю жизнь слово «картошка». Нашей семье дали участок за городом. По выходным выезжали «на огород». Там, в земле, говорила мамаша, жили добрые живые картофелины, о которых мы должны заботиться, потому что сами себя они защитить не могут. Мы их окучивали, пропалывали, а осенью выкапывали, везли в Москву и прятали в погреб. Сколько раз, ложась спать, я представлял себе, как они лежат внизу в темноте погреба, прижавшись друг к другу боками. Это было самое вкусное, что мог тогда вообразить.

И вот теперь, прожив полвека, обнаружил чудовищную вещь. Все обязанные заботиться об этой картошке относились к ней как к врагу, которого надо поискусней сгубить. Это невероятно, чудовищно, невыносимо. А так как люди, этим занимавшиеся, выглядели явно нормальными, умными, расторопными, то…

Нет, я не объявлял войну системе. Просто встал на защиту овощей.

Существует два типа задач, с которыми сталкивается руководитель, приходя на новую должность. Одно дело — поддерживать и совершенствовать систему, которая так или иначе работает. И совсем другое — удержать ее от развала.

В первом случае можно присматриваться, вживаться, изучать людей, с которыми свела судьба. Когда же, как у меня, все рушилось под руками, требовались меры быстрой стабилизации. Идея, с которой я начал, выглядела предельно простой. Хоть как-то повысить ответственность, чуть-чуть поднять дисциплину, оперативно пересмотреть принципы материальной заинтересованности. И всю эту систему (из громадного числа поставщиков, транспортных организаций, баз, магазинов) связать, восстановив те связи, которые когда-то работали и давали результат.

Вы скажете: боже мой, ничего себе великие цели! Пришел цербер, который мощной «давиловкой» решил заставить людей работать… Да, не скрою, вначале именно так. И это самый трудный период во всей этой страшной истории.

Я ездил по базам. Не только днем, но и ночью. Практически директора никогда не знали, в какой момент могу вдруг появиться. Руководители овощного комплекса стали работать в условиях, когда высшее начальство знает об их работе больше просто потому, что они ночью спят.

Конечно, приходить на службу (а я дал зарок никогда не опаздывать) после бессонной ночи довольно трудно. Не говорю уже о домашних проблемах. Семья меня просто не видела. Если бы не полное доверие жены, не обошлось бы без семейных сцен. К счастью, у нас в доме такого никогда не бывало. Крепкая семья — это, кстати, мощный ресурс руководителя. Как и здоровье. Мне требовалось запустить механизм повышения ответственности, и физическая выносливость была тем единственным средством, которым я тогда располагал.

«Кадры решают все», — говорил когда-то товарищ Сталин. То же самое, хотя и другими словами, повторяют предприниматели. Ни один менеджер, каким бы гениальным он ни был, не может держать руки сразу на всех кнопках. Любое решение должно кем-то подхватываться, причем этот кто-то должен понимать твои цели.

Кого я искал — честных? Умных? Любящих заработать? Все эти качества важны и полезны. Но есть одно, важнее их всех. Я искал честолюбивых. Тех, кого можно задеть за живое. Кто умеет обижаться, когда работа не оценена. Кому удовлетворение приносят не только деньги, но и признание. Мне понадобились люди, желавшие заявить миру, что способны исправить то, что кажется неисправимым. Таких всегда мало. Но если нашел хоть нескольких, можешь быть уверен: условия для успеха у тебя есть.

Я ездил по базам, и эти поездки убеждали, что отдельные островки в разваленной системе продолжали работать. Какие-то люди старались хоть что-то наладить. Кому-то было небезразлично, как идут дела.

Так бывает всегда. В любой, даже самой уродливой, системе встречаются люди с нормальной совестью. Есть те, кто хочет и умеет работать. И даже такие, кто болеет за дело. Их немного, но они обязательно есть. По каким-то неведомым социальным законам человеческий коллектив никогда не подбирается из одних негодяев. Университет отличается от вокзальной ночлежки не тем, что один привлекает чад божьих, а другая — пасынков дьявола. Злые и добрые, жулики и честняги есть всюду, и даже примерно в одной и той же пропорции. Просто человек — существо, которое легко приноравливается к тому, чего требует коллектив. Каким же образом из ста тысяч выявить нескольких заинтересованных? Концепция формулировалась просто: «не начальствовать, а помогать».

Я объезжал министерства, «вышибая» ресурсы. Опыт работы директором тут пригодился. Благодаря бесконечным поездкам, звонкам, встречам на базы стали поступать и болгарские кары, и арматура для холодилок, и контейнеры, и запчасти, и аммиак. Все это проза. Но именно она определяла, будут ли люди работать или все пойдет прахом.

Люди увидели, что им помогают. Как ни странно, раньше они такого не видели никогда. У кого-то проявилось слабое любопытство. Еще не энтузиазм, но легкая заинтересованность: смотри, «этот деятель» может не только командовать!

Сразу же выявилось, кто есть кто. Одни с воодушевлением начали помогать и радоваться удачам, другие — огорчаться, что не понимаю намеков и не иду «на контакт». Некоторых из этих последних пришлось сразу уволить. Система тут же отреагировала. Вообще надо сказать, человеческая структура удивительно чувствует управляющее воздействие.

Так, параллельно с наладкой работы, шел взаимный экзамен. В Агропроме меня поначалу страшно боялись: за короткое время работы в исполкоме я прослыл сторонником «бульдозерных методов», с которым надо держать ухо востро. Но и мне попалась среда непростая. Сквозь внешнюю кротость ловил жесткие взгляды: что это за тип там пришел? Можно ли ему доверять? Или купить? Или сломать, как ломали всех предыдущих, погружая в лавину срывов и неурядиц? Методов для этого существовало достаточно. Коррумпированный коллектив умеет ломать одиночек. Если бы я допустил состояние конфронтации, то не продержался бы и до «завозной» кампании.

Это особое время, когда в Москву со всех концов страны направляется годовая норма овощей и фруктов, которые надо принять, положить в тару, разместить, дать холод, провести соответствующую биологическую обработку…

Все шло кувырком. Однако шло. Мы организовали штаб, чтобы машины с овощами не простаивали и не губили продукцию окончательно. И вот — уж не знаю, какому богу тут приходится молиться, — заложили достаточно, даже с некоторым перебором. Однако этот первый опыт завозной кампании показал мне, что долго мы так не протянем.

Во-первых, поставщики. Их насчитывалось сто двадцать тысяч. Пока что они подчинялись силе приказа, но делали это все неохотнее, присылая то, что самим негоже, — то арбузы с селитрой, то картошку с колорадским жуком. Машины, приезжавшие с путевкой «в Москву», часто, не зная куда деваться, подъезжали к зданию Моссовета и гудели. В этих гудках мне слышалось начало моего конца.

Во-вторых, потери на базах. Они доходили до тридцати процентов, трети всех овощей и фруктов.

И наконец, в-третьих — несчастные «добровольцы», дорогие мои москвичи, которых отправляли на помощь базам. Уже чувствовалось, что двадцать тысяч в день нам вечно не гарантированы. Предприятия и организации все неохотнее направляли к нам своих людей, отрывая их от дела.

Пришло время готовиться к тому, что командные методы при наступившей демократизации скоро вообще перестанут действовать. Стратегическая задача заключалась в том, чтобы в условиях начавшегося развала социалистической экономики повести дело в ином ключе. Повторю, я по натуре не диссидент, а практик, хозяйственник. Мое дело состояло не в критике политики Горбачева, хотя я видел, что она ведет к неминуемому краху народного хозяйства. Мое дело не возмущаться, а найти выход из тупика, перейти на рыночные принципы.

Теперь же. Немедленно. Иначе мы долго не протянем.
Иначе Москва скоро останется без овощей, как страна без колбасы.

«ВЫ НЕ ПОНЯЛИ, ТОВАРИЩ ЛУЖКОВ»

Первым делом отправился в Министерство путей сообщения. Процесс порчи продукции начинался с железной дороги. Вагоны с овощами и фруктами направлялись в Москву со всех сторон. Но когда привозили вместо них склизкую, дурно пахнущую массу, это никого не заботило. Железнодорожники за качество груза ответственности не несли.

Я сидел в кабинете министра путей сообщения и произносил пламенную речь. Вот, говорю, едут помидоры из Азербайджана. Там наши контролеры отбирают качественную продукцию. А приезжает она сюда — и что же мы видим? Понижение качества на 20%. А есть ведь еще такой показатель, как «предел возможности плода» — когда он вроде внешне еще держится, а назавтра обрушивается, умирает. Значит, его можно привезти по виду приличным, но способность продержаться, по сути, исчерпана.

Министр слушает, не перебивая. Фамилия его Конарев. Он довольно сильный, прямой, резкий. Со времен Кагановича установилась традиция выращивать министров путей сообщения такого типа.

Говорю, он молчит.

Я закончил. Оба молчим. И тут он мне показал высший класс чиновничьей «психотехники».
— …Ваша лекция мне полезна. Но какие, собственно, претензии к Министерству путей сообщения?
— А вы не поняли? — спрашиваю.
— Нет, не понял. Только догадываюсь, к чему вы клоните.
— Так, может, скажете, о чем догадываетесь?
— А вот о чем. Что вы свою ответственность хотите переложить на меня!

Я не нашел слов, чтобы выразить изумление… Министр все прекрасно понимал.
— Давайте сделаем так, — говорю. — Вы там, в Азербайджане, станете покупателем этой продукции. Заплатите свои деньги. Перевезете. И продадите нам.

Казалось бы, до чего просто! Но передо мной сидел наследник Лазаря Кагановича. Структура, непробиваемая, как железнодорожный тупик, не хотела брать на себя ту часть ответственности, какую в нормально организованной системе должен нести каждый из партнеров.
— Вы плохо читали Устав железных дорог, — говорит министр.
— Я ваши помидоры всегда буду рассматривать как болты или чугунные чушки. Вот вагон, вот дверь вагона. Загружайте, опечатывайте, говорите, куда везти. И сами следите, чтобы ничего не пропало и не испортилось. Нас это не касается. И запомните: никогда
— слышите? — никогда вы не заставите Министерство путей сообщения пойти на такой шаг.

Разговор был окончен.

И все же, как говорится, я не был бы похож на самого себя, если бы не сделал еще одной попытки.
— Ну хорошо. Давайте попроще. Есть норматив снижения качества при перевозке. Так вот: если ваши люди перевезут овощи с качеством, превышающим норматив, вы все получите от Мосагропрома крупные премии. Это могут быть громадные деньги.

Итог был тем же.
— Вы не поняли, товарищ Лужков. Мы перевозим не овощи. Мы перевозим груз. И не наше дело, что вы там загрузили. Не надо снимать с себя ответственность! А то, я смотрю, в Агропром пришел человек, который с первых шагов делает попытки свалить с себя вину за те безобразия, которые там творятся!

Тем и кончился разговор. Я вернулся к себе и открыл Устав железных дорог. То была конституция самостоятельной империи. Текст писался еще в тридцатые годы железнодорожниками. Ничего, касающееся потребителя, их не заботило. Нам отводилось последнее место. Впоследствии я отправил множество писем в правительство, предлагая внести в Устав пункт об ответственности перевозчика за качество. Ни в Совмине, ни в Госплане не хотели об этом слышать. Своими письмами вызвал негативную реакцию.

С тех пор Министерство путей сообщения на всех разборках в ЦК и Совмине выступало нашим злейшим критиком. Впрочем, этим оно не отличалось от всех остальных.

Однако, чем больше усилий тратил, чтобы навести элементарный порядок в действующей (пусть неправильной, неэффективной, но все же работавшей когда-то) системе, тем яснее становилось, что удержать ее от развала нельзя. Она была целиком завязана на партийно-приказных механизмах, которые слабели на глазах.

Бывали минуты, я доходил до отчаяния. Помню, как на одном «торжественном», как тогда называли, концерте Геннадий Хазанов со сцены назвал Москву «городом вечнозеленых помидор». Люди смеялись. Мне казалось, актер смотрел на меня. Сразу после концерта — так уж совпало — поехал в помидорный цех. Представьте себе мое отчаяние. Было обидно до умопомрачения.

Это не страх наказания, нет. Это что-то другое. Задетое самолюбие. Оскорбленное мужское достоинство. Вот что выводит на действие. Вот почему и в «команду» я стараюсь брать людей с пробужденным тщеславием. Ни желанием заработать, ни хватким умом, ни талантом его заменить нельзя. Я ходил среди «вечнозеленых помидор», гниющих и мятых. Знал, почему они такие. Мог проследить весь их путь от рассады до прилавка. На каждом этапе этого пути всякий, кто прикасался к ним руками, добавлял какой-то изъян, хамское отношение. В самой закономерности этих изъянов возникало что-то дьявольское. Они складывались в систему. А значит, и справляться с ними следовало системными методами.

Теоретически все казалось ясно. Контуры будущей рыночной структуры стали уже видны. Изменить режим поставок, построить оптовые рынки, провести разделение баз с магазинами — вот и все. Не правда ли, просто? Но одно дело поставить такую цель и совсем другое — реализовать ее. Поставить в то время уже было можно. Общество вроде бы бредило рынком. Но осуществить — нет, нельзя. Общая философия экономического мышления сводилась к централизации. Вспомните, еще работали Госплан, Госснаб, централизованные фонды… Экономистов, способных внедриться в систему и осуществить преобразование отрасли, я не видел ни одного. Лишь отдельные теоретики описывали прелести рыночной экономики. А серьезному управленцу, желавшему знать не только, что нужно делать, но и что возможно, этого было недостаточно. Можно разрушить существующую структуру, не выстроив новой. Издержки окажутся чересчур велики.

Среди предрассудков, на которые так падки российские преобразователи, самый опасный, на мой взгляд, — представление о естественности того, что хочешь построить. Как Ленину казалась научно доказанной перспектива всеобщего равенства, так Горбачев уверовал, что стоит разрушить устои советской системы, как рыночная вырастет на обломках сама собой. Не он один так думал. Большинство его консультантов исходили из постулата, что достаточно отпустить зажим, и все станет обретать желанные формы.

Между тем цивилизованная экономика — отнюдь не результат самопроизвольного роста. Она делается скрупулезными отработками, наладкой механизмов, учитывающих и конкретные обстоятельства, и местные особенности, и привычки людей. Она не вырастает, подобно сорняку на брошенном поле. Система — как бы живое существо. Чтобы в ней поселился дух, надо работать. Работать, не разрушая, ибо нужно обеспечивать общество, а целенаправленно меняя принципы.

Помимо этих общих соображений появились еще и частности, касавшиеся лично меня. Первое время, пока работал Ельцин, я ощущал мощную поддержку. Он звонил каждый день: «Ну как, сколько продано?» И когда в августе услышал цифру «двенадцать тысяч!» — ликовал так, словно мы взяли мировой футбольный кубок. Но в октябре его сняли, и тут я обнаружил то, чего раньше не знал.

Чиновники, оказалось, никогда не забывали, «кто чей». То есть какое начальство взяло тебя на работу. Эти цепочки тянулись снизу доверху, составляя самостоятельную мощную структуру. Только снаружи кажется, будто управленческий аппарат представляет собой единую массу. На деле все тончайшим образом структурировано. Каждый про каждого знает, кто на кого опирается, и эта характеристика важнее анкетных данных. Она не покидает тебя никогда.

А потому после снятия Ельцина я не только не получал вопреки обещаниям никакой помощи. Напротив, со стороны партийных властей шли одни неприятности. Не проходило недели, чтобы не раздавалось угроз, доходящих до прямых оскорблений. Я отвечал: «Снимайте, уйду с удовольствием!» И именно это их не устраивало. Советский аппарат не работал вхолостую. Каким-то таинственным образом он настраивался на то, чтобы подавлять величайшее стремление человека — страсть к самоутверждению. А для этого в тот момент время еще не пришло. Так выстраивалась цепь размышлений: я видел тупик моей ситуации. Специально на ней останавливаюсь, чтобы показать, как возникает подлинно управленческое решение.

В отличие от руководителей-идеологов, которым всегда все ясно, руководитель-хозяйственник начинает, как правило, с «ситуации сшибки». Это такая ситуация, когда невозможно ни сделать что нужно, ни оставить как есть.

Это мощное переживание погружает сознание в какую-то глубину, в хаос мысли и воли. Оттуда, и только оттуда возникает подлинно управленческое решение. То, которое никогда не пришло бы в голову чисто логическим путем.

ПРОСТОЕ РЕШЕНИЕ

Оно оказалось простым, как хоккейная шайба. Овощи расхищают с баз. Реализуют через магазины. Есть и третий участник — тот, кто перевозил. При этом, согласно воровскому закону, все делится на троих: треть берет тот, кто хранил, треть — кто перевозил и треть — кто продавал. Сам себе задаю вопрос: а что, если государство предложит работникам баз не тридцать, а пятьдесят процентов? Неужели и тогда захотят воровать?

Собираю директоров баз.
— Давайте так, — говорю. — Сохраните картошечку сверх нормы и можете открыто продавать через магазины. Легально. А выручку делить пополам: половина государству, половина — вам.

Реакция последовала довольно скептическая.
— Вообще-то все правильно, Юрий Михайлович. Идея хорошая. Но ничего не получится. Потому что, сколько бы мы ни сохранили этой самой картошечки, мы никогда не достигнем официального норматива.
— Какого еще норматива?
— Официального. Один процент.

Только тут я понял всю подлость системы.

При всех безобразных потерях в процессе хранения, практически доходивших до трети хранимого… Нет, вы только подумайте: существовал и никогда не пересматривался, ну просто зла не хватает, норматив порчи — один процент! Никто не обращал на этот норматив никакого внимания. Он был мифическим, смешным, карикатурным. Но существовал, и партийные органы вспоминали о нем, когда хотели наказать неугодных.

Цивилизованные правовые нормы всегда строились по христианским заповедям «не»: не убий, не воруй, не лжесвидетельствуй. Все. Остальное можешь делать, и закон тебя защитит. Советская власть формулировала свои нормативы, исходя из идеальных достижений идеальных людей. В результате, как бы хорошо ты ни ра ботал, не мог не нарушать закон, недотягивал до принятой нормы. А значит, ты — нарушитель и живешь и работаешь лишь до тех пор, пока государство закрывает на это глаза.

— Ну какое же может быть превышение норматива, — продолжали директора, — если фактические потери, например, по картофелю нигде никогда не были меньше девяти процентов? А норматива вы не измените. Бесполезно начинать.

Однако я начал.

Прежде всего поехал в Институт овощеводства. Откуда, спрашиваю, взялся этот 1% порчи? Никто не знает. Какие-то старые дела довоенных времен академика Лысенко. По данным научных исследований очень хорошее хранение дает пять процентов потерь. Если мерить наличие в овощах аскорбиновой кислоты и программировать сроки реализации, можно достичь четырех. Так делают за границей.
— А у нас? Какой процент реален?

Биологи взялись подсчитать. Я заключил договор на исследование. Собрали статистику по климатическим поясам. Сравнили с результатами экспериментов. Итог оказался таким, как и предполагалось: девять процентов потерь для картофеля — нормальный, допустимый уровень. Подсчитали и для других овощей…

И тут наступил поворотный момент во всей этой истории.

Своим решением, оформив его как распоряжение Мосгорисполкома, я ввел новые по городу Москве нормативы. Это был, как говорят в цирке, смертельный номер. Без лонжи и страховочной сетки. Либо ломаешь систему, либо пеняй на себя.

Опять собираю директоров баз и магазинов.
— Вот, — говорю, — вам новый норматив. Теперь реальный. Тот цех, где потери окажутся ниже, может продать сохраненную сверх нормы продукцию и половину вырученных денег взять себе. Не треть, а половину, понятно?
— Но они давно все поняли, даже больше, чем я ожидал. Ведь новый механизм рассчитывался на поощрение рабочих, а не только начальства. А раз так, приходилось самому проверять, доведена ли до каждого суть новой системы. Приезжаю, скажем, ночью (когда нет начальства) на Свердловскую базу, спрашиваю рабочих: «Вот вы приняли картошечку. Слыхали про новые нормативы? Знаете, сколько получите, если потерь будет меньше?» Выясняется, никто ничего не знает. Наутро звоню директору.

Когда по весне обнаружился результат, в него не поверил никто. В течение одного срока хранения мы сэкономили половину того, что раньше теряли! И это при тех же хранилищах, поставщиках, а главное, людях! Летом цеха получили право продать то, что сэкономили. И половину денег я обещал им отдать. Вся система напряглась в ожидании. Выполнит ли Лужков свое обещание? Выплатит ли? Не обманет в последний момент?

Не буду рассказывать, сколько пришлось выслушать угроз и предостережений. И юристы, и бухгалтеры, и бог знает кто прямо-таки заклинали: не делайте этого! Вам не простят, потянут к ответственности! Как можно, чтобы мастер цеха получил премию, равную стоимости автомобиля «Жигули»? Да ни за что! Он ведь небось еще и зарплату получал.

Но отступать было некуда. Все видели, что данное обещание оказало большое воздействие на психологию коллективов. Система стала адаптироваться к новым условиям. Уже не требовалось специальных команд, чтобы побуждать людей следить за качеством поступающей продукции, лучше хранить, беречь оборудование. Менялась психологическая атмосфера в цехах. И вот специальным приказом по всем цехам, где потери оказались меньше норматива, были выплачены премии — ровно в половину стоимости того, что они сохранили.

Радость была неподдельной. Меня поздравляли. Впервые отчетные показатели работы плодоовощного комплекса двинулись вверх, намечая перспективы выхода из кризиса. И тут, как в заправской пьесе, на сцене появляется неожиданный Персонаж.

Называется он Комитет народного контроля. Меня приглашают, «чтобы помочь».
— Чем помочь-то, не понимаю?
— Хотим вам помочь получше разобраться в результатах вашей работы.

БЕЗ ЗАКОННОГО ОСНОВАНИЯ

— Чего тут разбираться? — спрашиваю. — У нас результаты лучше, чем за любой из предыдущих зимних сезонов.
— Это мы понимаем. (Пауза.) Это так и должно быть. (Долгая пауза.) Более того, у вас должно быть еще лучше.
— Ну, это правильно, — говорю. — У нас вообще все должно быть прекрасно. Но только никогда за предыдущие годы мы не получали таких цифр. А сейчас они есть. Вот, перед вами. И здесь сработали те новшества, которые мы применили, введя материальную заинтересованность в сохранении овощей. Или у вас есть сомнения?
— Нет, вообще-то вы можете вводить свои новшества. Но все должно быть… (Пауза.) На законном основании.
— А что мы сделали такого незаконного?
— Ну как же, сами! Произвольно! Изменили нормативную базу! Принятую правительством! Имели вы на это право?

Это был удар, о котором меня предупреждали. Я вытащил какую- то инструкцию, заготовленную юристами. В ней вроде бы исполкомам разрешалось устанавливать нормативы при каких-то условиях. В другой ситуации она бы меня спасла. В нормативных документах содержалось много противоречий. И мы привыкли, что контролер удовлетворялся той буквой закона, которая избавляла его от дальнейших хлопот.

Но здесь явно выруливали не по нормативному курсу.

— Вы нам показываете не тот документ. Есть постановление Минсельхоза, где право устанавливать подобные нормативы предоставляется только ему. А он вам эти девять процентов не утверждал! Так на каком основании вы приняли решение, которое привело к такому грандиозному материальному ущербу для государства?
— А где же ущерб-то? Мы же, наоборот, принесли гигантскую прибыль.
— Вы незаконно выплатили премии. В размере каких-то миллионов рублей.

Цифра точная. Они хорошо подготовились. Не знаю, кто дал им эти справки, но там учли все. Что оставалось? Что вообще делать в таких случаях? Ты сидишь с человеком по внешнему виду нормальным, объясняешь ему простые разумные вещи. А он на тебя смотрит, как мышеловка на мышь.

— Хочу вам сказать простую вещь, — повторяю в который раз. — Мы продали в этом году москвичам овощей на пять процентов больше, чем в прошлом году. При той же закладке. Сколько это в рублях? Теперь разделите на два. Половина пошла государству. И только вторая тем, кто хранил. Где же ущерб-то?
— Вы все эти доводы приводили. Они не отвечают на вопрос о законности ваших действий. Пожалуйста, к следующему разу принесите официальное объяснение, откуда вы взяли этот свой норматив. А пока извините. У нас дела.

Я был отчасти шокирован. Все-таки перед ними сидел первый заместитель председателя Московского исполкома. В тогдашней иерархии это как-никак важная фигура. На всех «иконостасных» торжественных заседаниях сажали в президиум. Правда, в последний ряд. Но если смотреть по перпендикуляру, то сразу за кандидатами в члены Политбюро. Я полагал, это защищает. И ошибся. Защищали в такой ситуации только верховные покровители. Что оставалось? Поехал в Госагропром к Мураховскому. Тоже персонаж замечательный. Этакий дед. Мечта внуков. Дедуля. Не понимавший ни в чем ничего. Его главное достоинство заключалось, как говорили, в том, что он родом из горбачевских мест. Правда, там вроде работал просто учителем — не то пения, не то физкультуры. Обаятельный человек. Если бы не министр.

— Да разве я против, Юрий Михайлович! Да что я, слепой, что ли? Не вижу разве сдвигов? Раньше меня драли в хвост и в гриву за эту вашу Москву, а теперь вроде спокойнее стало.
— Так вы поможете? Подтвердите, что согласны с тем, как определен норматив!
— О чем речь! Да вы не волнуйтесь. Я с ними поговорю. Ведь действительно, подумайте! Не какие-то доли процента, а прямо-таки, ну, в два раза лучше!
— Так, может быть… Бумагу какую-нибудь… Заключение…
— Да что вы волнуетесь, Юрий Михайлович! Вы не волнуйтесь!

И ничего не сделал. Может, и позвонил куда-то, где ему объяснили, что если уж дело дошло до Комитета народного контроля, то лучше не соваться. А может, и сам сообразил. Только на разбирательстве, которое вскоре случилось, никаких следов мнения Госагропрома не появилось. Что же касается всех остальных, к кому я обращался, то для их описания нужен не мой литературный дар. Тут бы Гоголь, Щедрин, а то и оба в соавторстве. Поэтому опускаю этот фрагмент нашего повествования.

Между тем целая армада сотрудников Комитета народного контроля уже проверяла работу баз, ища недостатки и нарушения. По их вопросам было видно, что речь идет не об однократном проступке, а о преступной тенденции.

Вся гигантская проделанная за год работа тут же обессмыслилась. Назревало крупное наказание.

В КОМИТЕТЕ НАРОДНОГО КОНТРОЛЯ

Я давно поражался: зачем в стране, где никакие законы не соблюдаются, такое количество контролирующих организаций? Бесчисленные комиссии, инспекции, контрольно-ревизионные органы не имели, казалось, иной заботы, кроме взимания взяток. Ведь реальная деятельность хозяйственника обставлена так, что никакого активного шага сделать нельзя. Я не мог ничего предпринять без нарушения какой-нибудь абсолютно дебильной инструкции, словно специально придуманной для того, чтобы связать по рукам и ногам. И если я что-то все-таки делал, то лишь благодаря бутафорской технике документального оформления, при проверке которого уже нельзя различить, где преступник, а где честный хозяйственник, озабоченный лишь интересами дела. В подобных условиях работа контролеров и ревизоров заключалась единственно в том, чтобы закрывать на все это глаза.

Однако такие недоумения я испытывал лишь до тех пор, пока за меня не взялись всерьез. Только тут стало ясно, что в пространстве всеобщего беззакония контрольно-ревизионный аппарат выполняет какую-то важную функцию. Он нужен государству не для того, чтобы пресекать правонарушения. Его задача заключалась в другом. Отлавливать тех, кто не принял «правил игры». Что это за «правила», можно ли их вообще сформулировать? Почему руководитель, поднимавший хозяйство введением принципа материальной заинтересованности, предстал опаснее того, кто строил себе дачу за государственный счет? Человек, не живший в советской системе, еще мог бы задавать такие вопросы. Но те из читателей, кто занимался при советской власти хозяйственной деятельностью, согласятся, наверное, что государство умело отличать «своих» от «чужих». Оно поручало это людям, обладавшим особым социальным нюхом, знавшим некую тайну, недоступную прочим.

Отправляясь на заседание Комитета народного контроля, мы оказывались в зависимости, как тогда говорили, «от субъективного фактора». Я говорю «мы», так как вместе со мной пригласили начальника овощного главка О.А. Виричева. Он-то был уж вообще ни при чем. Человек грамотный, знающий дело, он, конечно же, помогал мне своими советами. Но всю эту кашу заварил не он. И тем не менее планировалось именно его снять с работы, а мне влепить выговор.

Сама атмосфера контрольного органа поражала контрастом с привычной суетой и напряженностью хозяйственной жизни. За последний год я не знал ни сна, ни отдыха, каждый день все буквально рушилось под руками. Здесь стояла тишина, как в мавзолее. Все ходили неспешно. Публика важная. Разговор тихий, умиротворенный. Казалось, нет ситуации, которая вывела бы этих людей из себя.

Председательствовал Колбин, человек в этом деле новый, незадолго до того потерявший вследствие народных волнений в Казахстане место первого секретаря ЦК республики.

Вся процедура напоминала судебную. Вначале зачитали комитетскую «справку», из которой становилось ясно, что вместо заботы об овощах мы стремились лишь урвать побольше денег у государства. Затем слово дали Виричеву, потом мне. Помню, я попытался выйти за пределы ситуации, которая была предметом разбирательства. Просто стал говорить о том, что творится в плодоовощном комплексе. Обрисовал страшную картину 1987 года. Показал, что Москва могла вообще остаться без овощей. Потом разъяснил смысл наших действий, их первые результаты. И перспективы развала, если все, что начато, будет отменено.

— Конечно, пороков море, — сказал в заключение. — И нужно время, чтобы их устранить. Но мы знаем, как это делать. Можем сделать это. Так не лишайте нас возможности в этом страшном хозяйстве проявлять инициативу и решать проблемы, которые мы как специалисты видим лучше других.
— Так вы не считаете, что совершили грубое, серьезное нарушение? — спросил председательствующий.
— Нет. Не считаю.
— Вы произвольно изменили норматив и на этом основании выплатили крупные премии плохо работающему коллективу. Это не преступление?

Тут я пошел ва-банк.
— Мне вообще непонятно, что здесь обсуждается. Что нарушена инструкция, это один разговор. Что нанесен ущерб государству — другой. Давайте не смешивать эти вопросы. Если я нанес ущерб государству, значит, совершил преступление. Тогда это дело прокуратуры. Отдайте его туда. Пусть разбираются. И передают в суд, если я виноват.

Затем выступали другие. Но стало заметно, что Колбин заколебался. Как человек, незадолго до того столкнувшийся с реальностью перестройки, он чувствовал, что судить нас, как раньше, уже нельзя. Опытный был функционер. И потому, дождавшись, когда присутствующие вытерли о нас подошвы, подвел итог так:
— Предлагаю разделить решения. По поводу товарища Виричева нам вроде все ясно. Он начальник главка, опытный специалист и как подчиненный выполнял указания руководства. У нас нет оснований снимать его с работы. Предлагаю ограничиться выговором и штрафом в размере трех окладов. А что касается товарища Лужкова… Что ж, давайте сделаем, как он требует. Отправим материалы в прокуратуру. Вы согласны, товарищ Лужков?
— По поводу Виричева не согласен. Своей работой он не заслужил порицания. А насчет того, чтобы отправить дело в прокуратуру, согласен безусловно. Пусть разберутся.
— Ну и хорошо, — заключил председатель. — Каково будет мнение уважаемых членов Комитета?

Естественно, когда председатель так ставил вопрос, никто не возражал. И уважаемые члены Комитета закивали своими бестолковками.

Колбин нас спас. Он понимал, что если первый зампред исполкома вышел сухим из процедуры Комитета народного контроля, то прокурору в этом деле вообще делать нечего.

В дверях нас ждало телевидение. Пресса тогда только начинала охотиться за «жареными сюжетами».
— Как вы себя ощущаете? — спросила кокетливая девушка, протягивая Виричеву микрофон.
— Обосранным с головы до ног, — ответил начальник главка, глядя прямо в телекамеру. Поняв, что лексика руководителя овощного комплекса не соответствует даже новым телевизионным стандартам, она быстро отстала.

Колбин хорошо знал свое дело. В то время прокуратура вовсе не мыслила себя «третьей властью», а никаких «телефонных рекомендаций» он явно не давал.

Я был счастлив. Не только потому, что избежал наказания. Главное — Комитет не принял решения, отменявшего мое распоряжение! Значит, оно еще действовало. А раз так, мы могли продолжать борьбу.

В тот же вечер позвонил Мураховскому. Узнав о решении Колбина, он явно посмелел.
— Прошу вас, — закончил я разговор, — утвердить новые нормативы. Какие сочтете нужным. Посылаю бумагу на этот счет.

Госагропром оказался в трудном положении. То, что до разбирательства выглядело волюнтаристской акцией какого-то Лужкова, теперь (парадокс!) получило высшую санкцию, пройдя через Комитет народного контроля. И хотя Мураховского ущемляло, что не он выступил автором нового норматива, оставлять старый не имело смысла. Страдали показатели работы отрасли. И Госагропром утвердил наш норматив.

«ВЫ ЧТО, МНЕ НАВРАЛИ?»

Мне осталось совсем немного, чтобы досказать эту историю. Идея ликвидировать проклятие, висевшее над столицей, — принудительное привлечение москвичей на базы, не оставляла меня никогда. В ней помимо прагматики была какая-то эмоциональная привлекательность. Подогревало… нет, даже не честолюбие, а скорее азарт делового человека, неодолимая тяга решить труднейший вопрос, к которому не знаешь, как подступиться.

В свое время, работая на фирме, я вместе с другими возмущался, видя, как среди промерзших, грязных, униженных врачей, инженеров, библиотекарей появляются словно хозяева жизни, сотрудники баз в норковых шапках, чтобы поставить оценку и сообщить назавтра в райком. Как и все, смеялся на просмотре фильма «Гараж»: там, если помните, некий профессор вкладывал в пакеты с картошкой свои визитные карточки, «чтобы знали, кому предъявлять претензии». Но теперь такие насмешки бесили меня.

Как решать проблему? Можно ли ее вообще решить? Если мыслить глобальными категориями, ответ будет, конечно же, отрицательным. Привлечение на базы дополнительной рабочей силы (до двадцати тысяч москвичей в обычные дни) — настолько прямое следствие системы хранения, что избавиться от него, казалось, можно лишь с перестройкой структуры в целом.

Но тем и отличается стратегия подлинного хозяйственного реформаторства, что тут никогда нельзя заранее сказать, с чего начать и чем кончить. Так называемое «состояние перехода» — это «третья» система, не похожая ни на ту, из которой вышел, ни на ту, куда хочешь прийти. В ней приходится иногда жить очень долго. Искусство руководителя заключается не в слепом следовании общей идее, как бы верна она ни была, а в умении терпеливо и внимательно заменять блок за блоком, следя за тем, чтобы постройка не обрушилась и в ней можно было относительно нормально жить изо дня в день.

Возвращаясь к нашей капусте, надо сказать, что, привлекая к переборке картошки докторов и кандидатов наук, государство вело себя не столь уж расчетливо. Ведь за день работы на базах они получали в своих институтах такие зарплаты, которые превращали эту капусту почти в ананас. Прибавьте сюда бюллетени (от сквозняков, сырости и т.д.), добавьте «отгулы» сотрудникам, на которые шли предприятия, лишь бы отчитаться перед райкомами. И вы согласитесь, что если все вместе сложить, то, как говорится, появляется повод для дискуссии.

Не буду описывать эти дискуссии, бесконечные встречи и споры с работниками баз. Скажу лишь одно, самое главное: к тому времени сколотилась уже слаженная «команда». А значит, было с кем идти на штурм системы, преодолевая сопротивление остальных.

Я дал задание научно-исследовательскому институту (оплатив эту работу) все как следует подсчитать. Вопрос был поставлен прямо: сколько денег тратит государство на привлечение «добровольцев»? Получили цифру — пятьдесят шесть миллионов. И решили: если государство выделит нам в полное распоряжение половину этой суммы, обойдемся без привлечения москвичей на базы.

Идея обретала реальные контуры.

Началась усиленная работа по стабилизации кадров. Следовало добиться таких условий труда на базах, при которых рабочий ценил бы свое место не меньше, чем ценило начальство. Повысили ставки оплаты. Организовали обслуживание заказами. Выбили жилье, садовые участки. Наладили столовые в круглосуточном режиме. Сделали еще многое, о чем скучно писать.

И вот, когда все это проделали, отправили письмо Председателю Совета Министров. К письму приложили расчеты. Из расчетов следовало, что, если государство нам выделит двадцать восемь миллионов рублей, мы ему сэкономим столько же. Рыжков наложил резолюцию, по делу решающую, по форме оскорбительную: «В Госплан. Ситаряну. Проверить расчеты, внести предложение. В конце года проверить, не было ли обмана». Он явно не верил, что в какой-то системе нашего хозяйства можно сделать прорыв.

Ситарян подошел к делу честно. Дал указание своим службам проверить наши расчеты. И после признался, что получил цифру, намного большую той, на которую мы претендовали. Но не мог изменить природе своего ведомства. Дал ровно двадцать восемь миллионов. Теперь это был годовой фонд зарплаты, который можно расходовать не только на штатных работников, но и на всех, кто хотел бы подзаработать. Стали составлять списки таких людей. Организовали серию телепередач, информируя москвичей, куда обращаться. Распространили приглашения по учебным заведениям. Связались с руководителями кооперативов. Больше всего возни было, кстати, с собственными бухгалтерами.

Когда я потребовал платить за разгрузку вагонов не через двенадцать дней (по инструкции), а немедленно, те встали насмерть: «А вдруг один человек заработает восемьдесят рублей? А что, если у него алименты?» — «Платите, и все! И если кто вздумает не подчиниться приказу, пусть считает себя уволенным! Сам буду проверять!»

Система сопротивлялась.
Но с 1 июля 1988 года мы отказались от привлечения москвичей…
И тут же провалились.

Провал был обидным, потому что случайным. В тот год в Москву стала идти такая негодная продукция, что просто, как говорят, туши свет. Грузины прислали картошку, мелкую, как горох, с колорадским жуком. Мы захлебнулись с переборкой. Из Азербайджана пришли жуткие помидоры. Из Молдавии еще хуже. Все это не было случайным. Административный контроль уже не работал, а рыночные механизмы еще не были введены. В столицу сплавляли отбросы. Мы ввели новую систему чуть раньше, чем следовало. Но и откладывать было нельзя.

Моссовет трясло. Сайкин сам объезжал базы, всюду оставляя (скорее для моральной поддержки) своих заместителей. Райкомы, видя наши муки, предлагали дать втихаря людей. Директора баз умоляли и скандалили. Но на все мольбы и истерики я отвечал: «Нет, переживем!» И сейчас убежден, что если бы дал тогда слабину, система еще долго не выправилась бы от такого поражения.

Сайкин не настаивал на возвращении к старому. Совсем другую позицию выбрали деятели из ЦК КПСС. Там служили два корифея плодоовощного дела: Иващук и Капустян, которые, собственно, и загубили весь комплекс. Видя, что происходит, они подготовили так называемую «записку», смысл которой сводился к тому, что московский эксперимент больше отражает амбиции руководителей, чем реальные возможности плодоовощного комплекса.

В ЦК собралось совещание. Я предстал главной мишенью. Идея партийной критики одна — амбиции, авантюрность, угроза оставить москвичей без еды.

…Но вот по прошествии месяца система стала успокаиваться. Перешла в иное качество. Приспособилась к работе без привлечения москвичей. Руководители районов облегченно вздохнули. Руководство города с недоверием смотрело на то, что произошло. ЦК умолк в ожидании. А дело потихонечку шло.

И когда на очередном городском пленуме партии первый секретарь горкома Зайков произнес с трибуны: «Нам удалась отказаться от привлечения людей на базы», — зал загудел. Докладчик запнулся и с удивлением смотрел, что напечатано у него в листках. В перерыве подозвал меня:
— Вы что, мне наврали?
— Во-первых, доклад писал не я. А во-вторых, там все верно.
— То есть как?
— Спросите любого секретаря райкома. Приезжайте на любую базу. Там нет ни одного москвича, направленного от организации или предприятия.

Тогда не удалось в магазинах Москвы создать красочную картину обилия разноцветных овощей и фруктов, как в Париже, городах Европы, картину, ставшую давно привычной и для наших овощных прилавков.

Но нет сомнения, что если бы тогда, в 1988 году, мы не отказались от привлечения «добровольцев» на базы, то уже в девяностом, а тем более в девяносто первом никто бы туда не пришел. И писали бы в одних газетах, что голод в Москве — следствие социализма, а в других — что это следствие перестройки… Москвичу-то какая разница?

Мы успели тогда перестроиться. Это не стало результатом какого-то сверхъестественного предвидения. Когда я доказывал в ЦК партии, что вскоре никто из москвичей не пойдет на базы, то, конечно, не мог себе представить, что не будет и самого ЦК.

Но смутное предощущение, как бы предчувствие, что, если дашь себе поблажку, все скоро просто погибнет, — было. А только к нему и должен прислушиваться руководитель. Только тогда он руководитель, хочу сказать.

Я МНОГОЕ ОПУСТИЛ В ЭТОЙ ИСТОРИИ…

Разве расскажешь среди овощной грязи и мусора о тех душевных муках, любви и горе, какие переполняют у постели больной жены, без которой жизни себе не представляешь, и готов послать все на свете, лишь бы каждую свободную секунду быть рядом с ней, потому что любая может оказаться последней. Это не укладывается в жанр «записок хозяйственника». Но в жизни все случается одновременно — и тупость начальства, и удары судьбы.

Мы поженились еще в институте, и, как обычно в студенческих семьях, в доме царили хорошие, ровные отношения. Единственное, чего Марина во мне не любила — «эту чертову работу». Она хотела, чтобы муж бывал чаще дома, чтобы занимался, наконец, хотя бы младшим сыном (старший уже оканчивал военную академию), чтобы мы ходили в гости, в театр, путешествовали. Она хотела всего, чего хочет человек, предчувствующий, что проживет недолго. Я, конечно, не понимал.

И вот в моей семье разразилась трагедия. В начале 1988 года после одного странного случая врачи провели обследование, пригласили меня в кабинет: «Не проживет более года. Рак печени».

Я решил ей не говорить. Лишь летом, вернувшись однажды с работы, увидел на столе книжку «Раковые заболевания». Всегда буду помнить чудовищную обложку с красным, черным и белым. Ничего ужаснее этой обложки представить себе нельзя.

— Знаешь, я тут прочла… Про свою болезнь… Ты все знал. Почему не сказал правду?
— Не мог. Хотел, чтобы как можно дольше горе к тебе не приходило.
То был тяжелейший разговор.

Мы решили обойтись без больницы. Дома организовали круглосуточный медицинский пост. Сиделки, врачи, экстрасенсы, кого я только не привозил. Не отходил от постели и Сашка, наш младший. Ему было тогда шестнадцать. Обычно замкнутый, немногословный, он меня просто потряс своим отношением к матери.

Видеть, как она мучилась, было страшно. Это не тихая смерть, не увядание, не достойный человека переход в иной мир. Это страдания, какие мог придумать лишь сам сатана…
Но прерываюсь, простите.
Это трудно вспоминать и не дай бог пережить.

БОРОДАТЫЕ ДЕПУТАТЫ БЕЗ ГАЛСТУКОВ

Город, словно ребенок, нуждается в постоянной заботе. Кто-то должен регулярно завозить хлеб в его булочные, прогревать батареи в домах, чистить дороги. И так без конца — город потребляет пищу, услуги, энергию. Но стоит хоть ненадолго прервать это налаженное поступление благ цивилизации, и он как бы капризничает, не хочет вникать в ваши трудности, не выслушивает объяснений. Он легок на панику, фантомные страхи, истерику. Не подоспеешь вовремя — и вместо разумных жителей, с которыми можно решать проблему, встречаешь толпу с ее невменяемой агрессивностью. Еще миг, и с таким трудом налаженный ритм городской жизни рушится как карточный домик.

Поэтому если уж взялся работать в структуре муниципальной власти, то будь любезен, вкалывай. Не ленясь и не уставая, и главное, так, чтобы люди это видели. Только тогда тебе простят и ошибки, и недостатки.

Весной 1990-го, в самый пик развала, разлада, когда в Москву со всех сторон съезжались «десанты» за продовольствием, — когда город, рассчитанный на 10 миллионов, кормил фактически пятьдесят, — в этот момент лишь тот, кто непосредственно «затыкал все дыры», мог рассказать, чего это стоило.

Именно в это время в Моссовете появились новые депутаты. Для меня мало что менялось: я точно решил, что уйду, потому что не имел никакого желания заискивать перед новой властью. Как всегда в таких случаях, она делала во всем виноватой старую. Появилась даже теория, что причина всех бед — «чиновники»: стоит, мол, их убрать, как сразу наступит рай, благоденствие и порядок. На нас возлагали ответственность за те самые пороки системы, которые только благодаря невероятной хозяйственной изворотливости и опыту удавалось нейтрализовать.

Я был настолько взбешен этой позицией, что даже не стал выдвигать свою кандидатуру в новый Моссовет. Пусть сами покажут, на что способны. Посмотрим, смогут ли без старых опытных кадров управлять таким супергородом, как Москва.

Сайкин, напротив, не сразу понял масштабы конфронтации. Он баллотировался на выборах и прошел в Моссовет. Вскоре ему дали понять, что никогда не простят некоторых прошлых решений (в первую очередь о передаче партийных зданий в собственность райкомов КПСС). Тогда он собрал президиум и объявил, что уходит в отпуск и исполняющим обязанности председателя на переходный период оставляет меня. Делать нечего: кто-то же должен заниматься не только политикой, но и хозяйством.

Между тем Мраморный зал Моссовета, заполнившийся избранными депутатами, представлял собой совершенно необычное зрелище. Бородатые, без галстуков (чего Моссовет не видел лет пятьдесят), либо, наоборот, благоухающие французскими духами, они поражали свежестью суждений и резкостью анализа, непримиримостью оценок. Никакой прежней пассивной консолидации, исполнительности, дисциплины. Это появилась активная, динамичная, злая публика, разоблачавшая идиотизм старой системы, обещавшая все быстро наладить — толково, грамотно, активно. Она производила неизгладимое впечатление. Я наблюдал за тем оживлением, рабочим порывом, который формировал энергетику зала, и хотя не завидовал, но все же находился под впечатлением. Казалось, пришла действительно мощная команда, которая займется городом и будет решать все вопросы во имя москвичей, а не чьих-то выгод или амбиций.

Одного только не понимал, прислушиваясь к их речам и репликам: а какими, собственно, управленческими потенциями обладает новая власть, чтобы справиться с доставшимся ей незавидным наследством? Одно дело — перестраивать экономические принципы, когда вам достается хозяйство типа, допустим, шведского, где все налажено и можно играть льготами и налогами в социализм или капитализм. И совсем другое — подхватывать управление, когда все в развале: ломаются основы договорной дисциплины, рушатся связи, растут разбой и коррупция… Единственное, что утешало при мысли обо всем этом, — что решать подобные проблемы придется уже не мне.

Все планы (в который раз) нарушил Борис Ельцин. Он позвонил прямо в машину: «Это Ельцин. Бросайте все и приезжайте. Да, на Арбат. Прямо сейчас. Надо поговорить». Ельцина, вопреки Михаилу Горбачеву, избрали Председателем Верховного Совета РСФСР. Так образовалось, как в феврале 1917 года, двоевластие, ничего хорошего не сулящее. С одной стороны, Верховный Совет РСФСР во главе с Ельциным, рвавшимся к власти. С другой стороны, Верховный Совет СССР во главе с Горбачевым, стремительно терявший эту власть.

Встрече с Ельциным предшествовало событие, неожиданно случившееся в моем кабинете первого заместителя председателя исполкома Московского Совета. О нем написал Артем Тарасов, первый легальный советский миллионер, бывший депутат Верховного Совета РСФСР и Государственной думы.

Артем, будучи кандидатом технических наук, одно время служил в «Химавтоматике» и хорошо меня знал как генерального директора. В его мемуарах есть касающийся меня такой эпизод:

«Гавриил Попов, избранный мэром столицы, вдруг попросил приехать к нему домой. Он жил тогда в правом крыле здания Университета на Воробьевых горах, в старомодной московской коммуналке. В комнате мэра стоял обшарпанный диван, на котором мы едва разместились, древний стол и чай, поданный в разноцветных чашках без блюдец. Попов заявил, что принимает дела в Моссовете и хочет, чтобы я стал председателем Мосгорисполкома.

Я отказался. Попов удивился и попросил кого-нибудь ему порекомендовать в председатели. В моей голове сразу мелькнули две фамилии: Николай Гончар, бывший председатель исполкома Бауманского района Москвы, и Юрий Михайлович Лужков.
— А кто они такие, эти люди? — спросил Попов. — Кто из них лучше?

Я про себя решил так: кто из них меня более радушно встретит, того и порекомендую!

В те дни Юрий Михайлович просто дорабатывал, озабоченный необходимостью искать новое место службы. Судить о его настроении можно было уже по поведению секретарши. Она с раздражением произнесла:
— Он вас не примет, и не надейтесь! У него сейчас начнется совещание с «Пепси-Колой».

Я уже решил ехать к Гончару. Вдруг отворилась дверь кабинета и появился Лужков:
— Дорогой Артем! Как я рад тебя видеть! Заходи, пожалуйста!
— Куда вы пойдете работать, Юрий Михайлович? — спросил я.
— Знаешь, мне звонили из «Химавтоматики», просят вернуться туда гендиректором. Я, наверное, соглашусь…
— А председателем Мосгорисполкома поработать не хотите? — спрашиваю… После паузы Лужков нажал кнопку селектора:
— Со мной никого не соединять! Совещание отменяется!

Мы прошли в подсобную комнату для приватной беседы. Попивая чай, я рассказал о встрече с Поповым…

Вот так и произошло поистине историческое для Москвы событие. Я позвонил Попову, и он назначил встречу для знакомства с Юрием Михайловичем».

«НА КАКОЙ ПЛАТФОРМЕ ВЫ СТОИТЕ?»

Когда минут через двадцать я входил в кабинет, то сразу все понял. За столом сидели Попов и Станкевич — два новых руководителя Моссовета. Видимо, разговор шел о будущем председателе исполкома. С Поповым до той минуты мы вообще не были знакомы. Я, конечно, читал его статьи, видел на трибуне, слышал выступления. Все это производило сильное впечатление. Но практику — управленцу, знающему, как непроста связь между намерением и результатом, этого было мало, чтобы оценить его потенции как руководителя. Присутствуя на заседаниях депутатского корпуса, я невольно переносил на него некоторые характеристики новых депутатов-демократов — стремление превратить деловой разговор в «вечер вопросов и ответов», склонность к политическим ярлыкам и нереальным прожектам.

(Впоследствии оказалось — скажу, забегая вперед, — что Попову все это абсолютно несвойственно. Москве достался стратег и политик с удивительной способностью видеть разные стороны проблемы и сводить их в простые решения. Человек непривычной трезвости оценок, генератор идей. Взаимопонимание у нас установилось почти с первой секунды. Но об этом потом.)

Пока что все складывалось не слишком для меня оптимистично: в тот момент я вовсе не думал, что мы сработаемся. А потому после вступительных слов Ельцина («Вот, я тут мучительно размышлял, кто бы мог взять на себя управление таким городом, и пришел к выводу…») решил сразу же высказать новым руководителям Моссовета свою точку зрения. И на их отношение к старым опытным кадрам. И на нынешнюю ситуацию в городе. И на то, как без слаженной руководящей команды будет трудно наладить работу исполкома. Надежды, что все это понравится моим собеседникам, естественно, не было никакой.

Попов слушал очень внимательно и, как мне показалось, мучительно решал для себя сложный вопрос. Да, «люди Лужкова» (таков был, как он позже рассказывал, ход его мыслей) работали в старой системе. Но они знают, как сделать, чтобы в домах была горячая вода, а в магазинах продукты. Поставить сейчас на их место других, исполненных желания все изменить, но не знающих, как справиться с неминуемой грядущей разрухой, — значило подвергнуть новые, еще не прижившиеся идеалы слишком тяжелому испытанию.

«Давайте, — говорил я (воспроизвожу по памяти), — покончим вообще со всякой партийностью исполнительной власти. Вы, депутаты, будьте политиками. Спорьте, отстаивайте свои позиции, формируйте новые механизмы. А мы, хозяйственники, станем внедрять их и, пока все не будет как следует отработано, удерживать город от развала». Так, или примерно так, разворачивалась моя аргументация, но только я видел, что независимость тона не очень нравилась руководителям нового Моссовета.

Расходились довольно холодно, обещая каждый со своей стороны подумать.

И когда через несколько дней собралась сессия Моссовета, где несколько сотен депутатов должны были утвердить нового председателя исполкома, Попов был все еще довольно отчужден. Во вступительном слове он представил меня примерно так:
— Я этого человека совсем не знаю. По отзывам, вроде умеет работать. Из тех дел, что можно отметить, — отказ от привлечения людей на овощные базы. Это целиком его заслуга. Ну, и сейчас, как видите, держит город в относительном порядке. В общем, давайте так. Вначале выслушаем отчетный доклад исполняющего обязанности председателя исполкома, а потом зададим вопросы. На доклад предлагаю 12 минут.

Я был ошарашен. На отчетный доклад (за весь — и какой! — период) дать двенадцать минут… Это выглядело как минимум несерьезно. Казалось, меня вообще не собирались слушать. А ведь перед ними выступал человек, который мог бы рассказать нечто важное о жизни города, которым они собирались управлять. Но депутатов, как я вскоре убедился, вообще ничего не интересовало, кроме партийных разборок.

Вопросов поступило много. Наконец кто-то задал тот, после которого все разрешилось:
— Скажите, а на какой платформе вы стоите? Вы демократ или коммунист? Или, может, независимый?

Я не был готов к ответу. Честное слово. Поверьте, настолько все происходящее не совпадало с моим пониманием сути проблем. И тут на полном, как говорится, раздрызге чувств, ошарашенный этими двенадцатью минутами, а главное, тем абсурдом, что депутаты вообще не хотят слушать о труднейшей ситуации в городе, ляпнул ни с того ни с сего нечто такое, чего говорить, вероятно, никак не следовало, если рассчитываешь на успех:
— Я был и остаюсь на одной платформе. Хозяйственной. И думаю, что сегодня главная задача председателя исполкома — обеспечение жизнедеятельности города и жизненного уровня москвичей. Никаких политических аспектов в этом деле не вижу. Я — из партии хозяйственников!

В зале послышался смех, аплодисменты. Мне показалось, ответ неожиданно устроил всех. Вопросы после этого как-то сникли. Депутаты приступили к голосованию. Результат превзошел все ожидания: председателем исполкома меня избрали «квалифицированным большинством» — а это больше двух третей голосов. Так решилась моя судьба. Это произошло 26 апреля 1990 года.

А еще через какое-то время встал вопрос о «команде». По действовавшему тогда законодательству ее надо было провести через Моссовет. Депутаты утверждали весь состав исполкома. И тут нужно отдать должное усилиям Николая Николаевича Гончара. Он с такой энергией воспринял нашу позицию, с такой решимостью отстаивал каждую кандидатуру, что практически удалось сохранить весь состав опытных руководителей.

Объявление концепции деполитизированного правительства позволило сформировать команду, объединенную не партийным единомыслием, а желанием работать и отречением от каких бы то ни было политических пристрастий. Подбирались кадры независимо от того, какие у кого были прошлые дела.

Муниципальный работник не должен проводить линию своей партии в решениях исполнительной власти. Этот принцип — скажу, забегая вперед, — дал возможность иметь в московском правительстве и работников старой системы, что развалилась в процессе преобразований, и тех, кто боролся с этой системой, и тех, кто пришел из других отраслей. Разумеется, при подборе кадров выдвигались жесткие требования. Руководитель обязан быть порядочным, грамотным, дисциплинированным, настроенным на демократические преобразования. Еще важнее — уметь добиваться результата. А самое главное — обладать незаменимым для работника городского хозяйства качеством: воспринимать заботу того, кто к тебе пришел.

В каком-то смысле муниципальный работник — тот же врач, который ощущает чужую проблему как боль и должен вылечить ее своим решением или действием. Он не начальник, а часть городской системы сервиса. Его задача — обслуживание людей. И если он эту философию воспринял, тогда будет и результат, и признание. А если он сидит, как начальник, который может отбросить чужую проблему, отказать человеку, а порой и обидеть, испортить кому-то жизнь — тогда что с него толку, будь он хоть трижды демократ. Ему не получить ни признания, ни результата.

Вот эта философия исполнительной власти проводилась с самого начала при подборе кадров. Правильно то было или нет, пусть рассудит читатель, сравнивая ситуацию в Москве и других городах. В Петербурге, скажем, пошли иным путем. Там решили сменить весь состав исполкома. Пригласили новых людей с прогрессивными взглядами, активными идеологическими позициями… Все это прекрасно, но от сравнительной оценки результатов я, пожалуй, воздержусь.

«КРИЗИС УПРАВЛЯЕМОСТИ»

И закипела работа. Это не метафора. Такого напряжения деятельности, как в тот год, ни старая Московская дума, ни Моссовет еще не знали. То «табачные бунты», то таксисты перекрывают движение на Тверской, настаивая на безоговорочной приватизации. И каждое событие, заметьте, требует быстрой реакции — при полном к тому же отсутствии необходимой законодательной базы.

Ну, с табачными бунтами мы справились, положим, классически: Попов предложил поднять городскую цену на курево до уровня рыночной, а прибыль направить в фонд социальной защиты москвичей. Красивое решение. С таксистами вышло похуже: не в силах противодействовать их напору и демагогическим лозунгам, мы практически оставили город без службы такси, отдав машины в частную собственность. Многие таксисты их тут же продали. Долго не мог простить себе, что дал тогда слабину.

Можно долго рассказывать о делах того времени, но представляется, что гораздо важнее показать саму методику решений тогдашней власти. Приведу лишь один пример.

С первых дней работы в новых условиях мы обнаружили явление, которое в книгах по теории управления называется «кризисом управляемости». В Москве насчитывалось 33 района. Каждый в миниатюре повторял городскую структуру власти. В городе исполком — и в районе исполком, там горплан — и здесь райпланы. По существу, они выполняли функции «мальчиков для битья». Плохо работает овощная база — виноват район. Хорошо работает — заслуга города. Управление шло сверху вниз. Центр устанавливал для каждого из подразделений все объемы и пропорции.

Создавались московские районы еще при Сталине, исходя из странного на свежий взгляд принципа: количества членов партии. В каждом должно было быть приблизительно по шестьдесят пять тысяч коммунистов. А поскольку люди стояли на партийном учете на работе, то районы окраинные, «спальные», непромышленные разрастались до гигантских размеров — до семисот и более тысяч жителей.

Теперь представьте себе исполком района, вынужденный обслуживать такое количество жителей. Да ведь его сотрудники при всем желании даже гражданские документы не успевали оформить, не то что разбираться в каких-то проблемах, мучивших людей. Председатель райисполкома был недоступен простым жителям. Но и он с трудом мог пробиться на городской уровень власти. Ни физически, ни психологически руководитель большого города не может держать в голове заботы стольких подразделений, решать вопросы, идущие снизу вверх.

Согласно теории управления, руководитель может работать эффективно, если у него в подчинении находится 8-10 подразделений. Не больше. В старой системе управления соблюдение этой нормы никого не волновало. При новой демократической ситуации встала задача наладить системы обратной связи.

Но как? Можно без конца совершенствовать доставшуюся от прошлого, недееспособную в новых условиях управленческую структуру. Но я для того привел пример, чтобы показать, что Попов шел по другому пути. Он говорил: давайте вернемся к истокам. Москва складывалась из естественных городских образований (Замоскворечье, Арбат, Хамовники), а расширялась по деревням. Так почему город должен иметь в качестве основы административного деления большевистскую, а не эту систему?

Пригласили специалистов, обвели исторические участки на карте. Получили 137 «районов компактного проживания». И обнаружили подлинную Москву, ту самую, которая потерялась за искусственной сектой «брежневских», «кировских» и прочих анклавов. Увидели город, пусть с некоторыми трансформациями, но все же сохранивший память о прошлом. Услышали старые забытые названия Тушино, Нагатино, Тропарево. По новой структуре они оказались не искусственно восстановленными, а реальными символами территорий, живых и компактных.

Но тут встал следующий вопрос: исполком Моссовета не может работать с таким количеством подразделений. Значит, говорит Попов, нужна трехуровневая структура. Это вполне логично, когда дело идет о таком большом городе, как Москва. На ювелирную сетку из 137 округов следовало теперь насадить новый, легко читаемый каркас.

Он нашелся столь же естественно. Ориентация по сторонам света всегда присутствовала в сознании москвичей: «Я живу на юго-западе, а ты где?» Старые картографы, если помните, всегда рисовали сбоку на карте восьмиконечную звезду, так называемую картушку компаса. Если прочертить этот естественный географический ориентир на плане города, получатся восемь секторов. Плюс Центр, откуда город начал свое движение в пространстве. Плюс Зеленоград. С десятью административными округами уже можно работать.

Жизнь подтвердила правильность такого решения. Вначале оно могло показаться слишком «логическим». Но когда начинаешь действовать в структуре, соответствующей нормам управляемости, понимаешь, как логика полезна.

Изменив принцип административного деления, мы обеспечили управляемость города в целом. Теперь правительство получало непрерывную информацию от десяти префектов административных округов. Те, в свою очередь, тоже работают в ситуации, близкой к норме, имея дело с главами приблизительно четырнадцати районов. А каждый из них находится в сфере шаговой доступности для жителей микрорайона, которые могут к нему прийти, изложить свои проблемы, потребовать помощи. И будут сами выбирать из своего округа. Ибо неправильно, если глава района проживает где-то в другом месте. Он должен служить людям, а не властвовать, как царек.

ИДЕЯ МЭРА

Иногда Попов начинал командовать. Отдавал распоряжения, не всегда бесспорные. Тогда происходил примерно такой разговор.
Он: «Вот решение, исполняйте».
Я: «Как председатель Моссовета вы, конечно, можете принять решение. Но как председатель исполкома имею право не подчиниться. И рассудить нас, по положению, должна либо сессия Моссовета, либо суд».

Впрочем, такие сцены бывали редко. Мне нравилось с ним работать, следить, как он мыслит. Удивительно, что и он, будучи, как говорится, человеком «других кровей», тоже проникся доверием к системе действий исполнительной власти. Думаю, тут сработала логика ответственности, которая заставляла его быть ближе к нам, чем к депутатам. Дело в том, что как председатель Моссовета он оказывался в глазах людей как бы реальным хозяином города. К кому приходили с претензиями, если магазины не отоваривали ветеранов? Кто виноват, если в доме замерзли трубы? Ну ведь не депутаты!

Вот эта «логика ответственности» сблизила наши подходы к проблемам и методам принятия решений. Попов стал понимать специфику исполнительной власти. Одно дело сидеть в депутатском кресле и «бескомпромиссно» нажимать на кнопку голосования. И совсем другое, допустим, предотвратить готовящуюся забастовку или срыв продуктовых поставок. Тут приходится покрутиться, или, говоря официальным языком, идти на компромисс.

Вот почему, проработав год в своей роли, он убедился в том, что раньше знал только теоретически — о практической недееспособности, доставшейся нам от советской власти системы «Моссовет — Исполком». Лишившись пресса компартии, эта система настраивала депутатов на реализацию ленинского лозунга «Вся власть Советам». Практически его олицетворяли происходившие в Кремле съезды народных депутатов СССР, заполнявшие шесть тысяч мест в Кремлевском дворце. Там, как в первые годы советской власти, когда в Москве неделями заседали тысячи депутатов на всероссийских съездах, начались яростные дебаты, сведение старых счетов между республиками. Затаив дыхание, слушала полемику и обвинения вся громадная страна. Казалось бы, «гласность», объявленная Михаилом Горбачевым, наполнила страну духом демократии, воздухом свободы, но она разрушала вертикаль власти, лишала ее единства, былого авторитета, вела к распаду государства.

Возрождая лозунг «Вся власть Советам», архитекторы перестройки хотели таким привлекательным образом сохранить партийную монополию на власть.

Самой главной проблемой для новых депутатов оказался демократический принцип разделения властей. Теоретически с ним соглашались все. Они слышали или читали, что на нем строится весь механизм демократии. Вслух восхищались идеей самостоятельности звеньев трехчастной структуры, когда одно формирует законы, другое реализует, а третье может всех рассудить. Но одно дело принцип и другое — его осуществление. Здесь нужна не теория, а долгие годы развития. Механизм разделения властей быстро превращается в устройство по перетягиванию каната. Так происходило в «большом» парламенте, так и у нас. Московские избранники начали выдвигать претензии на контроль за функциями правительства. Устраивали постоянные проверки. Настаивали на праве отменять любые наши решения. Философия всех этих действий ясно показывала, что исполнительной власти предписывается лишь функция придатка законодательной.

В то же время составленный частично из начальников, отчасти из популистов Моссовет быстро обнаружил неспособность к целеустремленной нормотворческой деятельности. Там, где надо было разбираться в сложнейших механизмах демократического устройства, депутаты применяли принципы уравниловки и логику люмпенов. Там, где речь шла о новых реалиях — скажем, предпринимательстве и свободном рынке, обнаруживали приверженность привычным стереотипам государственного монополизма.

А там, где дело касалось какой-либо отрасли хозяйства, все вообще доходило до таких анекдотов, что было уже непонятно, то ли плакать, то ли хохотать. Да, в Моссовет пришли новые люди. Но модная в те годы идея, что новое всегда лучше старого, быстро теряла свое очарование. Молодой депутатский корпус можно было условно классифицировать по трем категориям. Одни пришли на деструктивной волне. Они выступали просто против того, как работала старая власть. Начав править сами, они продолжали разрушать существующую систему управления, не очень заботясь о том, что получается в результате. Другие, почувствовав вкус власти, начали ее эксплуатировать, как привыкли, по-чиновничьи. То есть, пользуясь трудностями переходного периода, извлекать из обстоятельств свой интерес. И лишь третьи — таких оказалось совсем немного — прониклись демократической концепцией управления. Я имею в виду идею, что городом вовсе не нужно «править», что во главе городской власти должен стоять не тот, кто решает за каждого, что хорошо и что плохо, а тот, кто намерен служить людям и согласен рассматривать свою должность как часть городского сервиса. Муниципальное управление при таком понимании превращается фактически в хозяйственную задачу. Этим и продиктовано усиление исполнительных структур.
Вот за такое понимание власти мы с Поповым и начали борьбу.

Борьба была нелегкой и жесткой. Несколько раз доходило до того, что весь состав исполкома грозил подать в отставку.

Тут-то Гавриил Харитонович и начал, как он мне однажды признался, «вынашивать идею мэра». Надо, сказал он, создать в городе такой институт власти, который выравнивал бы своим статусом и полномочиями притязания депутатского корпуса. Нигде в России в тот момент еще не было ничего подобного. Мы добились того, что по временному тогда положению мэр должен был избираться всем населением города. Если семь миллионов выберут одного, с ним так просто уже не справишься. Даже 500 депутатам.

Впрочем, почему одного? К моему удивлению, Попов предложил стать кандидатом в вице-мэры не кому-то из своих соратников по политической деятельности, а вашему покорному слуге. К тому времени мы работали вместе всего год. Выборы назначались альтернативными. Соревновались пять пар претендентов.

И вот 12 июня 1991 года, в тот самый день, когда Россия голосовала за своего президента, Москва выбирала также мэра и вице-мэра. С большим отрывом (67%) победила пара Попов — Лужков.

Это был радикальный шаг во всей реформе столичного управления. Но, как показали дальнейшие события, он оказался правильным и в политическом смысле. Уже через пару месяцев проявился «синдром августа 1991 года». Тут-то и выяснилось, как важно иметь в столице сильную исполнительную власть. Трудно сказать, насколько сложнее было бы поддерживать порядок в Москве, если бы к тому времени не окреп авторитет мэра. Могу лишь отметить, что в тот очень ответственный для столицы момент все муниципальные службы сработали так дисциплинированно и в той системе действий, которая формировалась мэром и вице- мэром…

СУДЬБА МОЯ, ЖЕНА МОЯ…

В приданной мне группе кооператоров работали шесть человек, Елена Николаевна, Лена Батурина, была среди них. Поскольку прежние обязанности зампреда мне не сократили, мы начинали прием кооператоров после десяти вечера, и часто это дело затягивалось до двух-трех ночи. Работа кипела интересная, но на износ. Конечно, по ходу дела я увидел потенциал сотрудников. Должен сказать, Лена выделялась сообразительностью, нестандартным мышлением. Но, кроме чисто служебных, никаких отношений у нас не было.

Я кооперативами перестал заниматься в середине 88 года, когда на меня навесили еще и продовольственный комплекс. Начальству, видимо, показалось, что я слишком рьяно двигаю дело вперед. Уже появилась первая тысяча кооперативов, они набирали силу. И приняли решение передать этот вопрос другому зампреду исполкома, поставив ему задачу угробить движение.

У Лены с новым начальником с ходу случился конфликт. Она попробовала предложить свою идею, в ответ услышала: «Ваше дело — молчать и подчиняться». Лена тут же уволилась, и наши контакты, и прежде-то не очень частые, стали вообще эпизодическими. В том году у меня умерла жена.

А позднее, когда я стал исполняющим обязанности председателя исполкома, решил снова начать раскрутку кооперативного направления. Пригласил сотрудничать нескольких человек из той группы. И, разумеется, Лену. Вот тогда и произошло сближение, которое закончилось нашей свадьбой.

Предсвадебный период длился полгода. Но роман нельзя назвать скоротечным, мы ведь неплохо к тому времени знали друг друга.

В первой моей семье было трое мужчин, считая сыновей, и женщина.
Во второй три женщины, считая дочек.

После смерти жены три года жил один… Я больше, конечно, семейный человек. Хотя после кончины Марины начал привыкать к другой жизни. Она не была такой уж одинокой — младший сын жил со мной, мама сразу же взяла на себя все заботы по хозяйству. И вроде притерпелся я к этой роли… вдовца. Нехорошее слово. Нет, в качестве мужа я себя чувствую значительно лучше.

Я как бы живу второй раз. Хотя и первая моя семья была хорошая. Но совсем другая. Внешние условия другие. Вторую жизнь я не могу изолировать от своей нынешней работы. Прежде я тоже был быстро востребован, быстро стал руководителем, потом руководителем крупной фирмы. Мы всегда жили очень скромно, бесхитростно, но нам хватало. Жена работала, я работал, получал зарплату генерального директора, по сегодняшним меркам, впрочем, куда как скромную. У нас был свой садовый участок, шесть соток; уже будучи директором, купил горбатого «Запорожца», потом 13-ю модель «Жигулей», самую дешевую…

Но ощущения были совсем другие. Не лучше, не хуже, просто — другие. Сейчас, конечно, обеспеченность иная, мы не бедные люди. Но дело не только и не столько в этом. Жизненные запросы остались такими же простыми. И это мне нравится. Раньше я мог себе позволить простые запросы исключительно потому, что не мог позволить ничего другого. А сейчас срабатывает привычка тех лет.

Лена, став моей женой, повела себя правильно, не лезла «в кадр», хотя нередко попадала под острое перо. Она не стремится получить паблисити. И тем отличается от многих жен высокопоставленных чиновников, которые, например, вдруг начинают заниматься благотворительностью. Как только повысили мужа, тут же супруга обнаруживает в себе чувство сострадания к детям или тягу к меценатству. У Лены этого нет. Хотя она давно финансировала детский дом. Но делала это скромно, без показухи.

Мой старший сын, Михаил, сначала не принял новый брак. Он старше Лены. Но он уже был абсолютно самостоятельным человеком, жил отдельно. Отношения наши, конечно, не порвались, хотя контакты стали нечастыми. В этой истории Лена вела себя сдержанно, достойно. Но со временем все прошло, и когда бываем в Москве, все встречаемся с радостью.

А вот младший сын, Александр, очень подружился с Леной. Он в отличие от старшего жил в нашей семье, и поэтому для меня было куда важней, как они примут друг друга. У него двое детей, моих внучат. Они часто у нас гостили, играли с нашими детьми.

У нас хорошая семья, крепкая. Несмотря на разницу в возрасте. Я ведь женился, когда соотношение наших возрастов было два к одному.

А дальше хочу дать слово Лене, чтобы сама рассказала, как мы пришли друг к другу. Очень специфическим считаю наш роман. Пусть она о нем вспомнит со своей точки зрения.

— Это было начало 87 года. Совсем молодыми девчонками мы пришли работать в исполком Моссовета, в только что созданную группу по проблемам кооперативного движения и индивидуальной трудовой деятельности. Мне тогда было двадцать четыре, только что закончила институт, получила младшего научного сотрудника. Так вот, сидим мы как-то, кофе пьем, и меня спрашивают: «С кем вы будете работать?» — «С Лужковым». — «Господи, он же зверь».

Потом, когда мы работали вместе, я все старалась понять, откуда такая молва. Он же на нас ни разу голоса не повысил, грубого слова не сказал. И поняла. Лужков пришел в исполком из абсолютно реальной сферы, из отраслевого министерства, где занимался новой техникой, реальным делом. Его привычным, естественным желанием было получить конкретный ответ на конкретный вопрос. Однако требовательность, которая в той же химической промышленности считалась абсолютно необходимой, исполкомовскими работниками воспринималась с большим удивлением.

Понятное дело, Лужков устраивал разносы, он хорошо умел это делать. Вот откуда возникла «зверская» репутация.

Первый раз я его увидела в громадной комнате на шестом этаже, это была даже не комната, а зал для совещаний, нас всех туда посадили, и там мы принимали кооператоров. Была суббота, около десяти утра, все как штык сидели на местах. И вошел человек в шляпе.

Да. В шляпе. Не в кепке. Он тогда шляпу носил. Как я его восприняла? Как начальника. Он всю жизнь был начальником, и это наложило на него отпечаток. Например, он запросто мог сказать: «Лена, сделай чайку» — и с каким-нибудь другим начальником его выпить, а нам, девчонкам, даже не предложить. Так что грань между начальником и подчиненным Лужков не переступал никогда. Но это не акцентировалось, казалось чем-то естественным, а потому и не обидным для нас.

Он всегда умел слушать собеседника. Представляете, что такое первый зампред Мосгорисполкома в 1987 году? Громадная фигура! Так вот я, младший научный сотрудник, запросто могла ему сказать: «Юрий Михайлович, мне кажется, вы не правы, надо сделать вот так». И при этом была уверена, что он к моему мнению прислушается.

Я вообще не перестаю удивляться очень сильному качеству Лужкова: он обучаем. Колоссальная ведь редкость, когда человек в солидном возрасте и при таком наборе регалий абсолютно открыт для новых знаний.

В то время женщины увлекались служебной карьерой. Все мы точно знали: для того, чтобы хорошо жить, нужно не замуж выйти поскорей, как считают сегодняшние девушки, а успешно закончить школу, потом институт, устроиться на перспективную работу и двигаться вверх. Так что мужа я себе не искала. Занималась наукой, готовила кандидатскую.

Работа в комиссии мне безумно нравилась, она занимала все мое время, мы с утра до поздней ночи крутились в исполкоме…

И в то же время — если не с первой встречи, то уже со второго месяца нашего знакомства с Лужковым — я точно знала, что буду женой этого человека. Хотя ничего, ну буквально ничего на это не указывало. И я могла в себе эти мысли давить, топтать, но все равно — смотрю на него и понимаю, что буду его женой. При этом никаких особых чувств к нему в то время не испытывала, просто понимала, что это сильный человек, сильный руководитель, что с ним можно чего-то серьезного достичь.

Почти уверена, что он и в мыслях ничего не держал, между нами установилось чисто человеческое расположение, не больше. В то время Лужков был женат, а он человек абсолютно цельный, это и тогда прочитывалось, а теперь я знаю наверняка. Так вот, если бы его супруга не скончалась, наши отношения вообще были бы исключены. Абсолютно.

Наш брак не случаен. Друзья говорят, что мы даже внешне похожи. Во всяком случае, вместе мы смотримся органично. У нас не случилось служебного романа. Когда была общая служба, не было романа, а когда начался роман, уже не стало службы. Мы обошлись без длительных ухаживаний. Отношения развивались легко. Довольно скоро я переехала жить к Лужкову, а месяца через три, это был 91 год, мы расписались. Бытовых притирок не потребовалось; спасибо маме Юрия Михайловича, она держала на себе дом и сумела внушить сыну, что в семье главная — женщина. Решение семейных проблем лежит на ней, поэтому приоритет всегда за женой, Лужков, собственно, не возражал.

Когда мы поженились, мой возраст не создал проблем общения.

Друзья Лужкова его по-настоящему любят, поэтому любая ситуация, в которой ему комфортно, ими одобрялась априори. Да и я не была для них человеком другой формации. Моложе — да. Но я родилась и выросла при той же системе, что и они. Была пионеркой, комсомолкой, к началу перестройки подошла сформировавшимся человеком. Вероятно, я представитель последней генерации, которая достаточно крепкими нитями связана с прошлым. И более молодым поколениям трудно нас понять.
[Читать далее]